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　　今年年初，金融危機的影響尚未見底，但作為中國發動機行業的龍頭企業，玉柴1月底就開始走出低谷，2月起就出現旺銷局面，市場訂單迅速攀升：1月，玉柴接到訂單2萬多臺，2月達5萬臺，創歷史同期訂單數量之最，環比增長翻一番，同比增長超20%。

　　“危”與“機”之間，很多時候僅僅是一線之隔。

　　在金融危機面前，“危”與“機”的轉換，讓人看到了玉柴人面對危機與挑戰的那份剛毅和從容。客觀冷靜辯證地思考“危”與“機”，實現轉“危”為“機”，猶如冰冷寒流中的希望之火，點燃了玉柴的洶洶發展之勢。

　　由“內”及“外”的智慧

　　2008年11月，玉柴將所持有的廣西玉林玉柴達業機械配件有限公司55%國有股權掛牌轉讓。

　　在今年2月至3月一個多月的時間里，玉柴股份公司發動機二廠車機總成工段在沒有增加設備和人員的情況下，不斷創新管理思維，變苦干為巧干，從450臺開始闖關，循序漸進，連闖8關，產能提升超過50%。

　　這兩件看起來毫不相干的事卻有著一個共同的主題：內練外筑、蓄力發展。

　　面對“黑云壓境”，玉柴提出了今年的8字經營方針，其內涵就是要苦練內功提升實力，構筑市場培育增長點，聚集合力蓄勢待發。

　　為了“苦練內功”，玉柴做起了“加減法”。

　　所謂“減法”，就是優化產業結構，剝離與主業關聯度低、規模小、科技含量不高的產業，國有股份從達業、紙品、服裝等9家子公司完全退出。

　　同時，在節能減排和科技進步上，持續實施降低成本工程：全面統籌預算安排，確保生產經營健康安全;加強項目建設全程監督和檢查，把有限資金集中到生產經營上，防止戰線過長，資金鏈斷裂。

　　除了做好“減法”外，玉柴還努力做好“加法”。