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　　近日，中聯重科首屆混凝土機械海外代理商年會在長沙麓谷工業園召開。來自全球各國家和地區的60多名代理商代表齊聚一堂，共同見證了中聯-CIFA混凝土機械在新的行業格局下取得的優秀業績。CIFA公司營銷總監Daniel Metivier在大會發言中指出，混凝土業務增長得益于2008年中聯并購CIFA之后采取的中聯—CIFA雙品牌戰略，同時他披露，CIFA公司2012年上半年的利潤就已經達到次貸危機前2007年全年利潤的2倍，經過4年的融合CIFA實現了業績大幅增長。

　　有資料顯示，中聯重科在2008年并購意大利CIFA后的短短4年內，中聯重科一直保持復合增長率超60%的高速增長，在國際工程機械制造企業排名一躍上升至第六位。“詹純新率領的中聯重科不僅開創了聯合PE進行國際并購的全新模式，并且4年后用高增長的業績答卷成就了一段并購佳話。”行業協會專家指出，中國企業海外并購失敗的例子比比皆是，而成功者卻鳳毛麟角，文化沖突是海外收購后的最大難題。而中聯重科董事長詹純新開創性的提出“低姿態、硬規則、齊共舞”九字并購策略，使得公司在短短的4年時間，不僅成功解決了企業間的文化融合問題，而且還推動了雙方業績的大幅增長，這不失為一個并購傳奇，而獨特的并購策略很值得中國企業借鑒。如上人士總結。

　　“低姿態、硬規則、齊共舞”：

　　解決中國企業“走進去”難題

　　中聯重科戰略投資合作伙伴弘毅投資總裁趙令歡談到中聯重科收購CIFA時說過，成功簽訂海外并購協議只是萬里長征第一步，重要的是如何經歷“三年之痛”實現雙方的融合。事實上，著名的“七七定律”就這樣揭示出企業文化的差異在并購中的阻隔，“70%的企業并購會因為種種原因失敗，而其中70%失敗于并購后的公司文化整合。”

　　針對于并購中存在的文化融合難題，詹純新有自己獨到的思考和理解 “相當多的企業，可以憑借一次聰明的決策，抓住一個偶然的機會，做成一筆合算的國際買賣。這當然可以算是‘走出去’了，但真正的國際化不僅僅是要‘走出去’，更重要的是要‘走進去’。足夠多的事實表明，企業走出去易，走進去難。”

　　進一步剖析企業“走不進去”三個原因，詹總認為：“一是身處全新的環境，卻以慣性的思維行事，二是雖然并購雙方在股權上形成了隸屬關系，但在文化上并沒實現真正融合，三是雖強勢的實現了收購、但難以實現整合。企業急于走出去，急于做大規模，但收購之后才發現，在戰略的布局上、在文化的融合上、在市場的協同上、在技術的對接上等等，很多問題都沒有考慮周全。”他認為，融合和整合是企業并購必經的兩個階段，而融合是整合的前提。雙方沒有在文化、理念上的融合談不上管理、市場、技術方面的整合，而如何融合和整合，他將方法歸納為三個要素即“低姿態、硬規則、齊共舞”九字方針，這也是他在CIFA并購伊始就提出的九字融合策略。他認為先以低姿態融合對方，再以硬規則和齊共舞進行全方位整合，并購效果將事半功倍。

　　而經過4年的執行驗證，這個并購策略不僅使CIFA成功擺脫了經濟危機的影響而且實現了盈利，中聯重科也因獲得了CIFA先進的技術和全球營銷網絡的支持而得以高速發展。中聯重科在國際舞臺上不僅“走出去”，而且成功“走進去”了。

　　第一階段：

　　“低姿態”的融合階段

　　“低姿態，其實就是中國企業融入國際應有的姿態。” 中聯重科認為保持低姿態，需要在執行中要堅持6字要素即“包容、共享、負責”。包容即尊重、理解和主動適應，消弭中西方文化存在很大的差異，再以“共享“建立共同的利益體，實現共同發展;同時，在國際并購中承擔應盡的”責任“，在當地做一個好的企業公民。繼而，以坦誠開放、合作共贏的愿景來凝聚人心，這樣才能從根本上解決中國企業“走不進去”的問題，做到真正的文化融合以幫助企業實現“走進去”的第一步。

　　對于文化融合，在中聯重科看來，首要是“包容”:“當我們真正進入一個完全不同的人文環境之中，不可避免地會遇到阻力。但只要能放低姿態，換位思考，感同身受地溝通處理，就能拉近距離，化差異為融合。”

　　據了解，在中聯并購CIFA之前歐洲當地人對中國企業很不信任，它們常常擔心中國企業是否會在并購后把最好的資產轉移到中國，并解雇員工。為消除這一誤解，在當地曼達林基金組織的安排下中聯重科董事長兼首席執行官詹純新接受當地媒體采訪時，鄭重的做出了“不裁員”、也不會把整座工廠搬回中國的承諾。這一舉措促進了中方與當地工會溝通交流，使當地人了解中聯重科的收購目的，從而獲得了意大利CIFA全體員工以及當地民眾對中聯的理解和信任。