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　　全球化大棋局

　　實際上，中聯重科的全球化發展戰略脈絡一直很清晰。

　　中聯重科CEO詹純新指出，中聯重科的全球化戰略就是“裂變+聚變=全球化”。裂變是“分”，按產品類別組團，形成多個專業化事業部，做精做強各類產品;聚變是“合”，通過全球并購，使國內事業部與國外同專業的企業聚合，形成跨國事業部。在分與合的辯證演繹中，整合全球資源，釋放發展能量。

　　中聯重科的全球化戰略一直是循序漸進，由淺入深。以跨國并購來講，收購英國保路捷是中聯重科跨國并購的“試水”之戰(也是中國工程機械的首例跨國并購案)，而收購意大利CIFA才是中聯重科的得意之作。

　　事實證明，這筆跨國并購很劃算，中聯重科不僅因此獲得了CIFA的全球化營銷服務網絡，而且掌握了傲視同儕的碳纖維泵車臂架復合專利技術和六節臂技術，使得中聯重科的泵送產品技術有了一個跨越式和劃時代的進步。

　　現在，中聯重科旗下混凝土機械事業部全球研發中心和市場中心已遷至米蘭，戰略決策、戰略采購、生產制造則布局長沙。兩大營運中心在同一管理體系內各司其職，協同呼應，使得“中聯”“CIFA”在不同區域，互為依托和支撐，以前沿的科技和精良的制造，致力于“中國制造”在全球的崛起。

　　收購CIFA成功，除其市場意義外，也論證了中聯重科海外戰略的可行性，經過時間和市場考驗的“CIFA收購案”將成為中聯所獨有的并購模式，在中聯重科的海外收購計劃中進行復制。

　　翻開世界500強的歷史，我們會發現，許多跨國公司都是靠并購企業發展壯大起來的。隨著企業的戰略推進，中聯重科沒有理由不把握對己有利的并購機會。不可否認，成功的并購是追趕行業龍頭的一條捷徑。

　　如何看待同業競爭?

　　目前，不存在競爭的行業越來越少了，隨著整個行業產能的持續擴張，中國工程機械的競爭可以說進入了白熱化階段。

　　詹純新曾經意味深長地說：“世界50強工程機械制造企業中，兩個企業同在一個城市中絕無僅有的。但這不是一種現實的無奈，恰好，這是湖南工程機械的幸運。”這已經清晰地表達了中聯重科對產業生態的認知，也表達了對業內競爭的態度。

　　雖然，中國工程機械行業始終存有惡性競爭的痕跡，中聯重科對于步其后塵從事混凝土泵送機械而壯大起來的同城對手——三一重工，時刻承受著被追趕的競爭壓力可想而知，但即便這樣，中聯重科也并沒有把競爭看得十分糟糕。

　　實際上，這里不妨做一假設：如果沒有像中聯重科與三一重工你追我趕的膠著競爭態勢，中國的混凝土機械或許不會進步得如此之快，也更不會這么早地把意大利CIFA、德國大象、德國施維英逼入出售企業的境地，而接盤的企業竟然清一色的是中國企業。

　　據企業上報給中國工程機械工業協會數據顯示，2011年，徐工集團、中聯集團、三一集團的營收分別為870億元、835億元、802億元，如果沒有一個適度的行業競爭，曾經與徐工集團差距巨大的“小老弟”——中聯重科和三一重工，不可能追趕得這么快。

　　沒有激烈的市場競爭，哪有創新的動力。一個行業的良性競爭，恰恰是這個行業進步的“源頭活水”，滋潤著行業的旺盛生命力。

　　不論是F1方程式賽車，還是民間飚車，超車總是有技巧的。在同業競爭中，發展戰略往往決定著競爭的成敗，在合法的前提下，企業有自主選擇發展戰略的權利，作為掌握企業戰略棋局的管理層，猶如掌控方向盤的賽車手一樣，自會對超車技巧了然于胸，而局外的“看客”又怎能了解透徹呢?