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　　攻城略地之后，全方位打造企業最強“細胞”

　　三一集團是中國最大、全球第六的工程機械制造商。在員工培訓方面，三一集團正通過全方位的培訓體系，打造企業最強“個體細胞”。

　　三一集團人力資源總監張解告訴記者，研發是三一集團的核心競爭力，與之對應的是，三一集團對研發工程師的培訓力度也是空前的。 研發人員從進入三一集團開始，就要進行為期6個月的崗前培訓。

　　“支付6個月的薪水送員工去培訓，很少有企業愿意這么做。盡管周期漫長的培訓一開始就與部門的用人需求相沖突，但三一集團堅定地實行這項制度，是因為我們認識到，全面了解制造工藝、產品流程對培養一名研發工程師的重要性。”張解說，三一集團已經過了攻城略地的初級階段，現在的目標就是要把企業做強，這就要求企業的每一個細胞都很強，這個細胞就是企業的員工。

　　記者調查發現，在員工培訓領域已經行動起來的企業，很多都探索出行之有效的培訓模式和管理辦法。這其中既有企業自主培訓的現代導師學徒模式，也有將培訓前移的校企聯合訂單模式;企業既可以通過技術比武練兵提升員工技能，也可以通過走出去、請進來的方式開闊員工視野。這些企業的探索為其自身積累了大量技能人才、技術管理人才，相信也會給其他企業加強員工培訓帶來啟發。

　　校企合作 培訓前移

　　記者采訪中發現，隨著我國制造業轉型升級步伐的加快，市場對技能人才的需求迫切，為破解技工人才“青黃不接”難題，廣東的廣船國際股份有限公司在技工培訓的校企合作模式上進行了有益探索。

　　走進廣船國際股份有限公司的生產車間，記者立刻被熱火朝天的工作場景所吸引：老師傅手把手向徒弟們傳授技術要點，電焊學徒熟練地從事蹲、趴、跪、站、仰、側等技術操作……

　　“這些徒弟都是技工學校的在校生，在校最后一年來到企業參加簡單生產制造，約有60%的實習學生會選擇畢業后留廠工作，用不了多久便能成為熟練的技工人才。”廣船國際股份有限公司人力資源部部長覃廷貴告訴記者，與技校合作，建立“2+1”的培養模式很有必要，可將技能人才的訓練前移到技校生畢業前，技工前兩年在學校學習，最后一年在廠房進行操作訓練，企業通過提前介入技校的操作培訓，確保了新進公司員工的技能素質。

　　在江西新余，企業和職業學校合作也很緊密，雙方共同探索了“雙主體”培訓辦學模式。企業為學生提供學徒崗位、經費資助、專業教師、就業崗位等;學校為企業培養合格員工，輸送技能型人才，承擔科研項目，開發新產品等。校、企法人代表互相兼職、師資雙向交流，學生、學徒、員工三位一體，有機統一。在這一模式下，江西瑞晶太陽能公司在江西太陽能職業技術學院開辦了兩個瑞晶班，120名學生以“訂單培養”的模式完成培訓學習，大大緩解了公司技工短缺的難題。

　　還有的企業則直接出資到學校開辦專業，并派師傅到學校做兼職教師，學校提供教學場所，負責管理學生，其他均由企業承擔。學生可獲得企業提供的全真模擬實訓設備進行崗位技能訓練的機會，畢業后即可直接進入企業上崗，成為合格員工。如浙江雅戈爾集團為贛西學院服裝專業提供全部實訓設施，實行全真模擬實訓，企業安排師傅到學校指導，設立企業家大講堂，推進了企業培訓前移。

　　自主培訓：一對一 傳幫帶

　　為使新人迅速成長為企業的技術骨干，有的企業在探索對新員工的“導師制”培訓模式。三一集團人力資源總監張解告訴記者，三一集團對員工職業規劃的第一步就是設立導師制，導師經過嚴格挑選，每位新員工進入公司后都有一位導師，幫助新員工融入公司，提升技能。

　　浙江傳化集團也在探索類似的師傅帶徒弟的現代學徒培訓模式。來自黑龍江的員工劉冀告訴記者，傳化所有新員工進入公司后都會有師傅進行日常指導。“在傳化有一種理念，老師傅如果不能培養新員工，這個老師傅就是不稱職的。”劉冀說。

　　今年傳化集團又確定了238對師徒，根據崗位相近原則，徒弟可以自己向組織提出想學習什么技術，覺得哪些老師傅的技術好，就可以提出申請，經過雙向選擇確定師徒關系，師傅的職責是把自己的技術教給徒弟。

　　傳化公司員工阮學生2010年榮獲了傳化涂料公司“十佳員工”的稱號。面對榮譽，阮學生首先想到的是他的師傅劉保山：“沒有師傅的悉心指導，就沒有我今天的工作成績。”

　　阮學生進入傳化涂料公司之前，從未接觸過涂料行業。第一天進入車間的時候，周圍的一切對阮學生而言都是陌生的。看著轟轟作響的設備和五顏六色的原料桶，阮學生和其他新員工一樣感到不知所措。

　　不過在公司給他安排了師傅劉保山之后，阮學生心里漸漸有底了。劉保山告訴他：“不用害怕，只要用心多看、多學、多練習，沒有什么難的。”就這樣，在師傅的帶領下，從理論知識學起，到具體的實踐操作，阮學生在短時間內熟練地掌握了砂磨的技術要領，并對涂料生產工藝有了整體的了解。

　　浙江華東鋼業集團工會主席沈觀興說，目前，一些傳統制造業企業普遍存在生產一線關鍵崗位“技術斷層”的現象。一對一的師徒結對培訓形式，不僅可以在企業內部培養一批“技術師傅”，還可以使企業形成“傳幫帶”的良性循環機制。

　　為了激發師傅帶徒弟的積極性，華東鋼業集團為師傅設定了帶徒津貼等激勵政策，還為一線技工設置了晉升通道，一些內部培養出來的“技術師傅”紛紛走上了技術管理崗位。