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　　與此同時，玉柴進一步加大海外市場的建設力度，做強做大海外市場。在發動機板塊，2009年7月，玉柴將海外市場部從銷售公司獨立出來，成立海外營銷部，并進一步調整海外辦事處機構。玉柴在海外共設有13家辦事處，擁有30多家海外經銷商，在50多個國家具有配件供應保障及售后服務支持，在60多個國家注冊了玉柴商標，產品遠銷80多個國家和地區。在工程機械板塊，玉柴重工在歐洲和美洲正式成立兩家海外公司(歐洲公司、美洲公司)，在海外市場首次建立起了屬于自己的橋頭堡，玉柴工程機械產品各項性能指標均達到國際先進水平，并通過了歐洲權威機構的CE認證，遠銷5大洲30多個國家，其中15噸以下挖掘機出口量位據行業第一。

　　從2006年的提出，到2008年200億元的突破，在優秀文化理念的引領下，玉柴成功再造一個玉柴。并在“十一五”末實現 了370億元的銷售收入，相當于五年再造了兩個玉柴。

　　可以說，“十一五”期間，玉柴對企業文化進行了有效的變革與創新。 “綠色發展，和諧共贏”核心理念，順應了時代發展要求，引領了低碳經濟發展潮流，在玉柴企業文化建設的歷史中具有里程碑式的意義。

　　以文化來實現管理創新

　　建立現代企業管理制度，對競爭性國有企業尤其重要。2005年以來，玉柴在“綠色發展，和諧共贏”新理念和“卓越品質，國際玉柴”的經營理念的引領下，不斷夯實內部管理基礎，加強現代企業制度管理的創新。具體包括：

　　一是推進勞動、人事、分配三項制度改革，形成員工能進能出的用工機制，管理干部能上能下的競爭機制，員工收入能多能少的薪酬機制，加快建立現代企業制度。

　　二是確立集團管控模式。明晰集團公司投融資管理型公司定位，明確五大核心職能部門即投融資中心、戰略中心、人力資源中心、財務中心、審計中心的管理，加快了子公司改制進程。建立健全了全面預算管理體系，推行和實施了產權代表和財務負責人委派制度，創新了“身份卡”管控手段，研究并確立了“戰略管控與財務管控相結合”的混合型管控模式;逐步退出與核心主業關聯度不強、規模小的子公司，集中力量做強做大產業集群。

　　三是構建戰略管理體系。2006年，提出了未來十年發展目標和“三年再造一個玉柴”的階段目標;2009年，確立了“三層級”戰略管理體系，明晰集團、產業板塊、子公司三個層級的戰略管理職能，建立五大環節(戰略分析、戰略決策、戰略規劃、戰略實施、戰略控制)閉環管理機制;2010年，如期完成了集團三層級戰略規劃的制訂和頒布，并達成了早啟動、早部署的預期目標。

　　四是加大投融資力度，優化產業布局。玉柴進一步加大資本市場運作和項目投資力度，在全國各地啟動實施了近20個重大投資項目建設，總投資額近100億元人民幣，力破產能瓶頸。同時以玉柴工業園為平臺，以玉柴內部巨大配套市場為依托，加強品牌運作，發展產業鏈，打造玉柴產業集群化。

　　五是創新人才建設機制，推動企業跨越發展。

玉柴車間

　　近年來，玉柴堅持把人才作為企業發展的根本和最重要資源，始終致力于建設高素質干部隊伍，建設高智慧的研發隊伍，建設高技能的勞動隊伍，打造創造性勞動群體。玉柴擁有靈活的人才引入機制，周密完善的人才培訓機制，關愛入微的人才保護機制，形式多樣的人才激勵機制，為人才搭建了多渠道、多平臺的職業發展通道，追求企業戰略目標與員工職業價值實現的雙贏。玉柴所采取的一系列獨有特色的引才、用才、留才和育才措施，使玉柴在玉林這個地處中國西南、交通不是很便利的小城聚集了一大批專業人才。目前，玉柴已經擁有工程技術人員2600人，其中享受國務院特殊津貼7人，博士31人，碩士381人。