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　　2003年8月30日，中國工程機械行業有史以來規模最大的一宗企業并購在長沙簽約，浦沅工程機械有限責任公司從此作為全資子公司，進入“中聯重科”大家庭。這是繼“中聯重科”收購歐洲名企英國保路捷后，行業又一產業成長亮點。業界認為，正是以“中聯重科”為代表的湖南工程機械超常規的成長，使得湘軍制造業異軍突起。

　　在中國工程機械產業界和金融界，一宗傳聞已久、備受關注的企業重組并購，2003年8月30日下午5時終于在湖南長沙實現簽約。重組并購涉及長沙建設機械研究院、長沙中聯重工科技發展股份有限公司、湖南浦沅集團有限公司、湖南浦沅工程機械有限公司四單位。浦沅集團有限公司副董事長、總經理殷正富代表董事長高桐，首次向媒體確認并購事件并介紹重組進展情況時，坦率地告訴筆者，在與中聯重科管理層深入接觸后，中聯重科清晰的發展思路和注重長遠利益的風格，消除了職工們擔心的關于“浦沅并購后能否實現更好發展”的后顧之憂;他們對掌門人--中聯重科董事長詹純新充滿信心。

　　高起點起步

　　1992年，建設部長沙建設機械研究院副院長詹純新帶領8名員工靠50萬元借款起家，告別靠國家劃撥事業費和科研轉讓費生活的安穩日子，豎起中聯的旗幟。作為依托國家科研院所發展起來的企業，詹純新認為，搞產業必須依靠建機院的科技成果和人才優勢，集中力量開發生產高技術附加值的高新技術產品，要當建機行業領頭雁，不能跟在后邊拉破車。

　　經過縝密的市場調查，中聯首先瞄準被德國、日本、意大利產品占據了國內80%市場份額的混凝土機械，決定對已有的科研成果HBT40混凝土輸送泵加以改進開發。從這個產品入手，長沙建機院科技成果產業化源源不斷。經過幾年與洋機械短兵相接的較量，中聯公司迅速成長，特別是混凝土機械領域，國產機械市場占有率已超過80%，與進口產品掉了個。與此同時，技術先進、適應市場需求的科研產品源源不斷地問世。HBT系列混凝土輸送泵從一種規格發展為HBT30-125十幾個型號規格。公司開發的系列塔式起重機、塔式起重布料兩用機、混凝土布料機、城市清掃車、瀝青攤鋪機、路面銑刨機、振動壓路機、立體停車庫、混凝土泵車、車載式混凝土泵、低噪聲振動器、水下清淤機等一大批高科技產品相繼問世，填補了國內空白，獲得國家專利143多項，完成國家“八五”、“九五”攻關課題項目25項。

　　歐洲工業文明的博大精深以及百年老廠經久不衰的神話讓詹純新流連忘返，他研究西方技術創新體系，促進中聯重科技術創新路線實現戰略調整：過去實踐科技產業化，實際是被動地把科技成果轉化為生產力;現在強調產業科技化，追求的是在工程機械行業趕上國際一流。2001年，在英國，一家生產非開挖設備的保路捷公司進入詹純新的視線。這種非開挖設備可使管道在地下爬伸1公里之遠，堪稱世界開挖工程機械領域的“種子選手”。經過一年談判，中聯重科斥資收購保路捷公司，市場因此拓展到了歐洲和日本。

　　“中聯重科”成功收購英國“保路捷”，是以中國經濟高速增長和湖南工程機械產業在中國迅速崛起為前提的。這宗跨國界的企業并購，加快了中國工程機械從技術、資本、市場三個方面與國際接軌、向世界重工業發源地歐洲進軍的步伐。此舉同時將我國在水平非開挖施工領域的技術水平提前了至少20年。

　　2002年上半年，中聯重科又開始與德國、意大利、英國等國知名企業密切合作，堅持高位嫁接、二次創新，使企業技術開發這一核心競爭能力繼續得到鞏固和加強。目前，中聯重科主導產品的整機性能和質量水平居國內領先地位，某些關鍵控制技術已達到世界領先水平。近年來，幾乎國內所有的重大工程建設項目中，都有中聯重科的產品參加施工。產品不僅暢銷臺灣省、香港和澳門特別行政區，還遠銷歐洲、南非、埃及、塞浦路斯、尼日利亞等發展中國家。

　　“中聯重科”新成員，湖南浦沅集團有限公司原下設工程起重機、建設機械、特種車輛三大分公司，并經湖南省人民政府批準成為湖南省首批國有資產授權經營主體。1998年年底，汽車起重機生產中心向長沙戰略轉移，常德作為建機生產基地，長沙作為經營中心和汽車起重機生產基地的格局基本形成。經過國家“七五”、“八五”重點工程建設，浦沅集團有限公司的生產能力與技術水平都得到長足進步，公司三大系列工程機械產品中，工程起重機械在國內同行業規模排行第二，而建設機械、特制車輛尚未形成競爭優勢。完成并購后，企業將通過資源整合，依托中聯重科的資金、技術、品牌優勢，提升技術，擴大建設機械、特制車輛生產規模，從而提升競爭能力。

　　目前，浦沅在體制和機制方面正努力向現代企業轉型，已經涉足的債轉股因體制障礙陷入困境。體制、機制創新方面，中聯重科為國企樹立了榜樣。借助外力推動企業內部機制和體制改革，也是浦沅希望借重組并購消除傳統國企承襲多年的弊端，輕裝入市搏擊的一個原因。

　　創新，再創新

　　江澤民同志曾經指出：創新，是一個民族的靈魂。“中聯重科”在興工強國實踐中，從觀念、體制、機制，到技術、管理和市場一直在不斷地創新。在中聯重科三大企業并購案例中，重組運行模式也充滿創新。

　　1997年，全國范圍內的國企改革攻堅戰打響。從這一年開始，長沙建機院對中聯進行新一輪改革。經過兩年多的探索，產權結構改革全面完成，企業改制成為規范的股份制企業——長沙中聯重工科技發展股份有限公司。

　　2000年7月，長沙建機院被列入全國首批134家轉制科研機構之一。當年10月，建機院控股的長沙中聯重工科技發展股份有限公司成功地在深交所上市，一次募集資金6.3億元。

　　體制創新釋放出巨大的能量，使國有資產實現保值、增值：改制前的1996年，企業資產規模為9331萬元;今天，中聯重科的企業資產規模已近20億元，是改制前的20多倍，國有資產增值6億多元。

　　2001年秋季，中國入世當月，中聯重科收購國際知名非開挖設備生產廠家英國保路捷公司，演繹了中國國有企業收購歐洲知名企業第一個版本。

　　2002年歲末，中聯重科整體兼并具有50年歷史的國有老企業湖南機床廠。

　　2003年初秋，中聯重科與浦沅重組并購正式簽約。這兩大強勢企業的并購重組，為啟動行業資源整合、改變中國工程機械行業格局，埋下了伏筆。

　　并購，引領技術進步

　　收購湖南機床廠是中聯重科低成本擴張的起點，董事長詹純新在這宗企業并購中為今后擴張定下了基調：

　　并購對象必須有成長潛力、屬工程機械或相關行業，在行業有知名品牌。對于湖機，中聯重科以“市場交易關系替代企業內部管理關系，產品零部件由壟斷性配置轉化為競爭性配置”的方式，激發這個落魄“中國帶鋸王”的活力，引導它大膽闖市場。

　　今年以來，湖機事業部發揮它在機加工技術方面的特長，承接了中聯重科塔機使用的減速機生產，實現為主業配套;對于在全國同行業已具優勢的鋸床、鋸帶產品，中聯重科通過技術、資金扶持，幫助它做大做精。

　　今年8月，在長沙市政府指導督促下，涉及4單位的四方并購分為幾步走：浦沅集團有限公司及浦沅工程機械有限責任公司進行資產審計、評估;依法解除職工固定勞動合同，理順勞動關系;中聯重科收購浦沅集團有限公司主要經營性資產，使浦沅工程機械有限責任公司成為中聯重科的全資子公司;在此基礎上進一步改制，建立中聯重科控股，經營和技術骨干持股的多元股結構，形成國家、企業和骨干隊伍的利益平臺。浦沅集團有限公司未被收購進入中聯重科的其他資產，劃撥至長沙建機院，成為新體制下運行的浦沅集團。

　　通過并購，中聯重科讓人們領略到一種新的產業精神：追求技術領先和市場卓越并不是企業成長的最高境界，在現代民族工業成長初期，企業除了要“武功”高強，還需成為經濟生活中崇高道德實踐的典范。

　　從1996年出任長沙建設機械研究院院長(正是這個家國家級研究院孕育出了今日的“中聯重科”)，到在行業創辦首家高科技實體;從企業居安思危地提出對公司產權結構、管理體制和治理模式進行全面改革，完成對一個按現代企業制度運作的股份制企業———中聯重工科技發展股份有限公司構建，到順利完成對英國保路捷、湖機和浦沅的并購，詹純新領導中聯重科高管層，懷著興工強國的滿腹豪情在創新前沿不息求索，完成了對打下了國企深深烙印的“中聯重科”企業精神與創新文化的定型與塑造。

　　以人為本，企業發展之道

　　采訪中筆者發現，在普通職工心中，詹純新又是一位情深意重、知寒知暖的當家人。

　　改革初期，中聯為了建立現代企業制度的產權關系結構，構筑國家、集體、員工“共同利益平臺”，于1997年進行“大洗牌”、，讓全員下崗，競爭上崗。對于下崗職工，公司決不一推了之，而是遵從對每個職工長遠利益負責的原則，對員工的知識、技能、綜合素質進行了新一輪全方位培訓。“大洗牌”中下崗的職工，公司除保證工資，還組織進行現代就業理念和軍事化培訓，傳授他們新知識、新技能，然后競爭上崗。經過培訓重新上崗的職工表現得都很好，有的還成為骨干。

　　去年底，湖南機床廠剛剛并入，中聯重科高管層完成企業接管和班子任命，所做的第一件事就是摸底困難家庭，登門看望慰問湖機特困職工。春節前，中聯重科為這批新員工分發年貨。這是湖機經營陷入困境幾年以來，職工第一次拿到企業發放的年貨。

　　此外，中聯重科慷慨解囊，向湖南省慈善總會和湖南經視聯合舉辦“愛心改變命運”活動捐款100萬元，使一批貧寒學子圓了大學夢。

　　一個企業由小做到大很難，由大做得更大更強就更難。很多企業在實施兼并、擴張的過程中走向了失敗，這對已深深涉足企業并購的中聯重科是個提醒。令人頗感欣慰的是，中聯重科幾宗并購案例除了遵循經濟規律，并購重組還被決策者賦予了深厚的人文內涵—一種基于人類共同理想的道德建設機制。眼界開闊、路線正確，在充滿機遇和陷阱的并購中才能規避風險，到達成功彼岸。