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　　濰柴越是風云迭起，譚旭光越是緘默。

　　是什么驅使著他帶領濰柴，在中國復雜的國有資產運行體系中，異常執著地單飛?

　　2007年的4月30日上午9時25分，譚旭光在深交所敲響了開市寶鐘。鐘聲回蕩，他依然喜怒不形于色，沉靜地看著集合競價的大屏幕。在這一天，濰柴動力A股正式上市，譚旭光對湘火炬從資本整合進入到了產業整合。這算得上是濰柴的成人禮，它由中國重汽旗下的一個子公司，逾越各種障礙，成長為了鏈式競爭的主導者。

　　過去幾年，濰柴和中國重汽之間發生了太多大事。2004年3月，濰柴香港上市，單飛萌動;2005年8月，收購湘火炬，自立門戶之勢形成;2005年10月，濰柴重汽杭發之爭;2006年3月，雙方分道揚鑣。

　　面對媒體，譚旭光多不茍言笑，偶有話語，也是外交辭令點到即止，涉及中國重汽的話題，更是不愿提及。對于譚旭光，媒體則是眾說紛紜，有的把他描繪為“譚大膽”，做事不講章法，為所欲為;有的大肆渲染濰柴與重汽間的“豪門恩怨”、“父子反目”，譚旭光成了一個忘恩負義的“叛逆者”;還有的質疑譚旭光是“夢想家”，構建的是烏托邦……

　　眾多“畫像”很難還原出一個真實的譚旭光，他給人的懸念太多。

　　不管是“譚大膽”還是“叛逆者”、“夢想家”，他是怎樣把濰柴救活，做大做強直至行業老大，然后又毫不停歇地推向資本運作與國際化舞臺的?是什么驅使著他帶領濰柴，在中國復雜的國有資產運行體系中，異常執著地單飛?

　　走近譚旭光

　　一

　　五月濰坊，天藍云白。整個城市安寧而樸素。前有省會濟南，后有名城青島、煙臺、威海，浪漫的風箏與“民族動力，國際濰柴”就成了濰坊人的最大驕傲。

　　走入濰柴工業園區，廠房”的壯觀令人震撼，都在6000平方米以上，比十個足球場加起來還要大。每個廠房均可完成從投料到成品的所有工序，身著藍色工作服的工人們平靜而熟練地操作，機器的轟鳴聲，金屬相擊的鏗鏘聲，讓人感覺到久違了的勞動審美愉悅。廠區外停滿等著拉貨的卡車。車間主任告訴記者，春節以來除了五一節強制休假一天，工人們都在加班加點趕訂單。在與中國重汽分手之后，濰柴繼續保持了高速發展，2007年3月末銷售收入達到100億元，比去年同期增長了106%;實現利潤6.4億元，同比增長168%。

　　在濰柴也終于得見包裹在叢叢金屬重甲里的發動機，包括譚旭光的寶貝“藍擎動力”，Landking——陸地之王，中國第一款擁有完全自主知識產權的大功率歐Ⅲ發動機。濰柴的生意就是打造重型汽車、工程機械、客車、船舶的“心臟”，譚旭光所說到的“動力總成”，還包括車橋、變速箱等，涵蓋了“脊柱”的概念。有了強勁的“心臟”與有力的“脊柱”，才能讓那些重量級的鋼鐵“大塊頭”翩然起舞。它們的有效運轉直接影響著中國裝備制造業的前途和命運。

　　花了許多周折，終于在濰柴老廠區的一個小會議室里見到了正忙著準備到國外路演的譚旭光。

　　老譚目光犀利，開口咄咄逼人：“我想知道你的來意!許多東西媒體已談得太多，我不想談了……”

　　“但是你對媒體各種說法鮮有回應。我們只想讓大家知道，一系列重大事件后譚旭光和濰柴的真實意圖。”

　　譚旭光：“這些年濰柴一直處于風口浪尖的非常時期，特別在資本市場又有大的運作，我不好對媒體說話，對諸多流言也未做澄清。我在去年只接受了《商界》的一個人物專訪，也沒有談及與中國重汽糾葛這些敏感問題。”

　　“現在許多事情塵埃落定。關于濰柴的決策，關于與重汽的是非爭執，我可以客觀地說一些。”最后一句話讓人興奮。

　　二

　　譚旭光是濰柴真正的兒子。

　　這樣的表述再準確不過了。譚旭光的父親就是上世紀50年代濰柴廠的工人。在濰坊，像譚旭光這樣一家幾代人都在為濰柴而奉獻的非常多。譚旭光十六歲就進入濰柴廠，從普通的工人，從最基層開始干起，幾乎所有的崗位都干過。生在濰柴，長在濰柴，他比局外人更能發現濰柴的弊病，也更能感受濰柴的焦慮。當然，他對濰柴的情感也異于常人地深厚與熾熱。

　　濰柴已經有60多年的歷史了。濰坊柴油機廠1946年創建于山東省威海市，主要從事“七九”式步槍的生產和汽船修理，1948年遷至濰坊建立大華機器廠。1953年8月，大華機器廠收歸國家第一機械工業部第四機器工業管理局領導，并正式更名為濰坊柴油機廠。在濰柴人的心目中，濰柴從來不是誰的濰柴，濰柴就是濰柴，濰柴就是自己的。說到濰柴曾經依靠重汽、隸屬于重汽，許多人濰柴人會生氣地說，搞沒搞懂，是先有濰柴，后有重汽!1983年，在“政府之手”的主導下，中國重型汽車工業聯營公司成立，濰坊柴油機廠與杭州發動機廠、陜西汽車齒輪廠等近20家企業劃歸聯營公司。1989年，聯營公司改組為中國重汽集團，濰柴廠成了重汽集團的子公司。2000年7月，國家分拆虧損嚴重的重汽集團，把川汽、陜汽獨立出去，由圈養變為放養，在市場中去優勝劣汰。(不想多年以后濰柴壯大了，又以市場的手段重新整合陜汽)。2001年1月，新的中國重型汽車集團有限公司在濟南成立，而濰柴依然屬于中國重汽的全資子公司，中國重汽持有濰柴廠100%的股權，并擁有濰柴動力23%的股權，是第一大股東。

　　譚旭光1998年執掌濰柴，時年37歲。他歷任濰坊柴油機廠外貿處副處長、廠長助理、副廠長、廠長等職，現任濰柴動力股份有限公司董事長兼首席執行官。濰柴對市場超乎尋常的深度開發和廣度開拓，也只有譚這樣做了幾十年銷售工作的CEO才能辦到。濰柴的譚旭光時代堪稱奇跡：“在非壟斷狀態下，在完全競爭的市場領域，沒有MBO，沒有銀行巨額貸款，沒有國家特殊政策及資產注入，濰柴從虧損3個億一下做到了銷售收入200個億，利潤17億元”。行走在濰柴，能夠感受到濰柴員工對譚旭光“強人形象”的理解：老譚上任之初，正是企業最困難之時，他在改革中遇到了非常大的阻力，不得不采取一些強硬手段。沒有說一不二的風格，是難以打開局面的。而近年來，隨著企業狀況好轉，走上正軌，他變得寬容，非常注意跟下屬溝通。而且，老譚也不是不講章法，他對自己也很有約束。他主動要求成立了戰略投資委員會、薪酬委員會，再加上上市公司董事會，自己頭上頂了三道緊箍咒。

　　國有企業的企業家通常有兩個使命：一是把企業帶出困境;二個是把這個企業成功轉型為現代企業，面向全球參加更高級別的競爭。許多企業家由于自身的局限只能完成第一個使命。譚旭光已經很好地完成了第一個使命。要完成第二個使命，需要具備現代企業家國際化的視野、對資本市場的把控能力、對產業的整合能力。這是一個巨大的考驗。

　　大構想

　　2004年前后，濰柴看起來可以讓譚旭光好好喘一口氣了，大功率柴油發動機在15噸及以上重型汽車動力配套市場達到約80%的占有率，在5噸及以上裝載機動力配套市場占有率達78%左右。但對濰柴后續發展的憂慮，使得譚旭光在“自尋煩惱”：

　　——“濰柴做得越大，抗風險能力就越差!”當了行業霸主，譚旭光卻認為濰柴把雞蛋都放在一個籃子里了。對發動機過分依賴，產能、產量、競價乃至來自政策層面的經濟變局都將對濰柴的未來產生不可知的危險。

　　——“一定要做通用動力的提供商。”當時，無論從國際還是國內來看，這樣的通用動力提供商都很少，碩果僅存只有康明斯。奔馳、沃爾沃等重卡生產企業都有自己的專用配套發動機生產廠，既不對外供應也不從外面采購發動機。譚旭光偏要打破宿命，成為一家大馬力的通用發動機生產商。

　　當時，中國重汽對濰柴下的發動機訂單每月就有2億元，占了濰柴銷量的40%。守著這樣一個母公司和大客戶，大樹底下好乘涼，何樂而不為?但是，譚旭光卻越來越感到中國重汽對濰柴發展的束縛。首先是中國重汽對濰柴的定義。對于中國重汽來說，在當時激烈的整車市場競爭下，獲勝法寶就是比拼低成本，通過轉移發動機工廠的利潤來支撐，濰柴當時的銷售收入占中國重汽集團的半壁江山。

　　中國重汽希望形成完整的卡車產業鏈，從而在香港實現整體上市。對于濰柴的要求就是，你就安安心心盡子公司的責任，做好配套，服好務。只要我發展壯大了，也會帶動你。譚旭光卻敏感地意識到，任何一個重型卡車的企業集團都養活不了一個有想法的發動機廠。“有想法”就是要加強研發，不斷創新，提高產品的競爭力。發動機行業是大投入大產出，規模效應非常明顯，年產2萬臺和年產20萬臺，成本差異非常大。當時中國重汽的年需求量不過2萬臺左右，遠遠不能滿足濰柴的胃口。譚旭光還看到，隨著發動機的買方市場的到來，就會產生差異化競爭，與中國重汽競爭的其他廠商可能抵制濰柴的發動機，濰柴只能看著市場白白流失。有了想法的濰柴不甘心坐在中國重汽這條大船上隨波逐流。

　　譚旭光在濰柴的產品實驗室工作過，對技術的重要性認識非常深刻。但中國重汽卻對濰柴有所保留。當時，中國重汽一直在與沃爾沃商談合作，其中包括發動機項目。譚旭光非常希望沃爾沃發動機項目能夠落戶濰坊，為濰柴未來的發展提供可靠的技術來源。但是濰柴的提議卻遭到了母公司的反對。中國重汽準備獨享沃爾沃發動機，把合資發動機生產基地建在濟南。盡管與沃爾沃的合作因為各種原因流產，但濰柴與重汽之間已經很難再有信任。

　　現實的與潛在的、國內的與國際的、上游的與下游的，形形色色的對手紛紛林立，濰柴面對的競爭格局錯綜復雜。兒子為什么不能超越老子?濰柴必須有自己的出路。譚旭光開始謀變，為濰柴的未來布局。可以想象，如果譚旭光講所謂的章法，就不會有做“世界最大的通用動力公司”這樣的豪情噴薄而出。中國只會多一個深隱于母公司龐大的身影之后的平庸企業。

　　譚旭光意識到，未來的競爭格局已經不再是點對點，面對面的局部戰爭，而是一種鏈條對鏈條的立體競爭。譚旭光的大構想，就是要讓濰柴做鏈式競爭的主導者!濰柴要建立動力總成為核心、整車和汽車零部件為重要組成部分的三大產業鏈的業務框架，從單一的發動機制造商進化為通用發動機供應商，在產業鏈上盡可能地形成一個閉環的整合。

　　屁股坐得不同，腦袋想的也不一樣，濰柴與中國重汽的矛盾，并不是譚旭光與馬純濟(中國重汽集團董事長，曾任濟南市委副書記)的矛盾，而是雙方不同競爭路徑之間的沖突。做發動機的濰柴動力要向整車組裝及配件發展，生產整車的中國重汽則向發動機及整車配件市場延伸。它們處于一條產業鏈的兩個不同環節，都要衍生出兩個閉環產業鏈，互不相容。濰柴與中國重汽的分手也勢在必然了。

　　反控制與拉鋸戰

　　一

　　濰柴與中國重汽漸行漸遠，但有一點它們卻是相同的，都把目光投向了香港的資本市場。而上市問題上的分歧，則使它們本來緊張的關系，徹底繃緊。

　　對于濰柴來說，H股上市需要更多勇氣。因為香港的資本市場要比大陸的更加成熟與規范，管理更加嚴明，對上市公司的要求也更高。譚旭光上市不僅僅是為了融資，他的意圖是構建一個新平臺——香港的資本市場同世界資本市場是相通的，濰柴在香港上市，就能被迅速地推向國際化大舞臺。濰柴將逼迫自己公司治理更加規范，以一個國際化、現代化的大公司水準來要求自己，身上的許多老國企通病，可以因此得以滌清。

　　濰柴動力在香港單獨上市，中國重汽是不愿看到的。但時，濰柴已經進入高速發展的快車道，而中國重汽自己的一系列問題積重難返，當時正忙于破產重組，沒有理由阻止已具備條件的濰柴上市。

　　“濰柴香港上市，歷經艱難的兩年。馬純濟書記最終在文件上簽字同意，這一點我譚旭光感謝他。”譚旭光如是說。

　　2004年3月11日上午，濰柴動力H股掛牌交易的銅鑼在香港聯交所敲響。

　　A股市場常有這樣的現象，子公司上市融資之后，母公司會染指子公司的資金，按照這種慣常思路，濰柴的錢中國重汽應該能用。

　　“兒子拿錢給老子用是天經地義的事。”譚旭光并不忌諱用父子來形容中國重汽與濰柴的關系。“但是——”譚旭光話音一轉：“老子不知道，兒子已經自立門戶，成家立業，這錢不是想給就能給的。”濰柴在香港上市，受到香港相關法律條規的約束，譚旭光要對全球的股東負責，要按資本市場的游戲規則來行事，這是重汽當時不太理解的。上市香港，對譚旭光有很大促進，那就是更加樹立了對規則尊重，對投資者負責的理念。

　　還有一個細節需要帶上一筆。為了避免同業競爭，中國重汽作為濰柴動力的集團公司，向香港聯交所承諾將旗下的另一個發動機廠杭州發動機廠托管給濰柴，以后再由濰柴實施收購。同時，從濰柴動力上市之日起，中國重汽不能再直接或間接從事發動機業務。這件事為后來雙方的決裂埋下了伏筆。

　　二

　　濰柴成功上市之后，中國重汽也在緊鑼密鼓地準備香港上市。重汽的想法是，把所屬的車轎廠、鍛造廠、離合器廠等等，打包之后在香港整體紅籌上市——這其中也包括濰柴動力。如果隨中國重汽整體上市，濰柴就必須又回到給中國重汽配套的老路上來，這是譚旭光是不愿意的。此時，濰柴與中國重汽剛找到了一個平衡點——那就是中國重汽不再限制濰柴給其他廠商供貨，而濰柴也給中國重汽最便宜的產品。現在這個平衡又打破了。

　　中國重汽赴港上市計劃得到了國務院批準的，即使濰柴不愿意，重汽肯定還是要“紅籌”。但中國重汽已經向香港聯交所作出承諾，不再從事發動機業務，這樣的承諾不管初衷為何，都必須算數。重汽的選擇是：A、上市，放棄發動機業務;B、不上市，保留發動機業務;C、上市，與濰柴分家，保留發動機業務。重汽選擇最后一個方案——與濰柴分家，力保A股上市成功。

　　當中國重汽確定紅籌上市那一天起，濰柴與中國重汽的分家已勢在必然。要做的，只不過是怎么分而已。

　　2005年2月，依照中國重汽向香港聯交所的承諾，濰柴啟動了對杭發廠的收購，交給了中國重汽2.5億元訂金。讓譚旭光沒想到的是，中國重汽用這筆錢，購買發動機生產設備，在章丘修建新的發動機廠。實際上在當年8月，中國重汽就在章丘秘密建設新發動機公司。對外宣稱是在建設新總部和一條新的整車生產線。重汽在尋找濰柴的替代者，準備時機成熟與濰柴決裂。隨著前期建設完成，從國外訂購的大型發動機機床加工設備陸續抵達濟南。由于缺乏研發人員與熟練技工，中國重汽不得不四處挖角。方圓不過二百里，沒有不透風的墻，譚旭光知道了中國重汽的所為，也清楚這意味著什么。

　　這個時候濰柴與中國重汽之間基本上沒有大動作，這是暴風雨來臨之前的寧靜，雙方都在積極備戰。當然，暗戰是不斷的。中金的一位行業分析師推出了《濰柴很有可能將失去其最大客戶》的報告，像重磅炸彈一樣引起濰柴在香港股市暴跌。文中說到，濰柴有可能失去它的最大客戶中國重汽，因此“將濰柴2006年的發動機銷量預測下調18%”。然而耐人尋味的是分析師的身份，中金公司是中國重汽股改的保薦機構，也是中國重汽集團海外整體上市的主承銷商。

　　2005年，濰柴做了一件驚天大事，那就是收購湘火炬，吞下了一個塊頭幾乎和自己一樣的大家伙。整個并購過程驚心動魄，險象環生。在并購慶功會上，譚旭光潸然淚下。濰柴人第一次得見強悍的譚旭光柔情一面。這次并購，寄托了譚旭光太多的夢想，也耗費了他太多心血。濰柴收購湘火炬堪稱中國最大的現金并購案，而且也是一次完全依照市場運作的并購，政府沒有介入，一切取決于企業家們自己判斷與決策。

　　首先要越過的是中國重汽這一關。

　　“重汽說，要收購好啊，你拿錢給我，我去弄。”譚旭光不無幽默地說。

　　但是譚旭光怎么可能放棄，這是他構建濰柴大格局的關鍵一步。事實上，一張整車牌照+漢德車橋+法士特變速箱，業內的企業家們面對這樣一個套餐無不垂涎。除了最先介入的萬向，宇通、一汽、三一都來了。中國重汽先是內部發文，不允許濰柴去并購湘火炬，倔強的譚旭光據理力爭。重汽又給托管湘火炬的華融資產管理公司發函，認為濰柴不具備并購湘火炬的資格。這個時候，重汽更多的是按照國企的慣性思維出牌，更多地想到是行政命令。可是華融回函：作為一家香港獨立上市公司，濰柴可以參加競購。

　　真正的考驗是股東表決。“中國重汽投的是棄權票，一切都有案可查。濰柴參加競購是零反對票通過。”譚旭光說。這又是一場博弈。中國重汽投棄權票，而不是反對票。或許投票的時候，重汽已經知道不會再有反對票了，棄權票算是給自己留有余地。許多人都認為譚旭光一意孤行，未經中國重汽的許可，但恰恰譚旭光所為都是按規則辦事，并無法律瑕疵。

　　對濰柴的考驗依然不斷。根據事前華融的約定，中標企業必須在10天內付款。這險些把濰柴拒在競購的大門外。作為上市公司，如此巨大的支出必須召開股東大會和董事會，按流程需要55天。怎么樣籌措到競購的巨款，外界都對濰柴心存懷疑。

　　2005年8月2日，離競購只有一個星期，濰柴動力聯合當地企業火線成立了濰柴動力(濰坊)投資有限公司，注冊資本為500萬元;8月3日，公司增資到9.88億元;8月5日，臨收購的前三天，濰柴投資再次增資到16.38億元。在招標最后幾天，譚旭光不斷增資，給競爭對手一種威懾：濰柴牛氣十足，志在必得。

　　華融制定的競標規則是“暗標拍賣，價高者得”。在第二輪競購中，價位拉高到了8.2個億，留下來的只有濰柴與萬向。一旦萬向得手，中國汽車零配件市場必將發生重大洗牌，濰柴的發展空間將會縮小。在應價之前，老譚和并購顧問華歐國際參考了數個模型，對本次拍賣的資產價值進行反復測算，最后得出結論，真實價值應該在11~14億元之間。

　　因為是暗標，“一揭兩瞪眼”，萬向會出多少難以預測。競購前，譚旭光每天只睡三四個小時，對報價反復權衡。最后時刻，譚旭光志決定加2億。

　　2005年8月8日，濰柴傾力一博，以10.2億天價拿下湘火炬。

　　“濰柴能夠成功并購湘火炬，得到了各個地方政府、香港聯交所以及廣大投資者的支持，還得益于并購的專家團隊，當然，還因為濰柴有一個能夠協同作戰的管理團隊。我所做的，更多是綜合協調，起到了一個樂隊指揮的作用。”譚旭光的業余愛好就是樂隊指揮，他知道和諧共振，才能產生最強音。

　　杭州亂

　　濰柴與中國重汽都在為最后分手積極備戰：濰柴重組湘火炬，陜汽的整車已收入囊中;重汽的發動機廠也準備上馬，決裂隨時可能產生。

　　2005年8月，濰柴收購湘火炬。10月，中國重汽就出手了。10月23日早上8：30，剛去過杭發的譚旭光從杭州登上了赴香港的飛機，中午12：30，馬純濟就突現杭州，宣布了濰柴托管經營杭發終止，免去杭發廠在任廠長。第二天早晨，杭發廠千人罷工，出現了較大的鬧事事件。110警車開到了杭發廠廠區內，多名警察維持秩序，仍無法阻止事態的發展，馬純濟等重汽領導和兩名新任廠長在鬧事者的圍攻之下，不得不退出杭發廠大門。直到當天中午，在當地市政府的調解和干預下才阻止了事態的進一步擴展。杭發廠停產兩天才恢復上班。

　　譚旭光向記者展示了杭發事件現場的照片，場面的確非常混亂。

　　“我們關注杭發事件，但沒有火中澆油。”譚旭光說：“如果愿意，只要叫人把這些照片在網上一發，事態肯定不可收拾。”

　　譚旭光話鋒一轉：“但是，你沒看到這些照片吧。這說明我們沒有那樣做，我有我的原則。”

　　杭發事件的直接起因是什么呢?原來，中國重汽的章丘發動機廠設備到位后，急需鑄造毛坯進行試切調試。而該款發動機的鑄件毛坯只有濰柴動力和杭發能夠生產。中國重汽不能向濰柴要毛坯，因為那樣就是向濰柴攤牌在秘密建設章丘廠。于是，中國重汽領導命令杭發提供毛坯。“同樣的發動機，同一個集團，已有兩家公司生產了20年，你現在再上一個。這不是在從人家碗里搶肉嗎?”杭發的班子和全體職工當然不會同意，并回復：“中國重汽已明確杭發由濰柴托管、需要濰柴同意方能供應毛坯”。眼看著新設備沒法開動、濰柴和杭發都不聽話，中國重汽情急之下，收回杭發、免去在任廠長。只是他們沒有想到，會引發如此不堪的事件。

　　“其實，他們完全可以按規則召開董事會，來決策這個事嘛。我到現在還想不清中國重汽為什么要這樣辦”。譚旭光有些困惑。

　　當時許多媒體報道，作為杭發事件的反擊，濰柴動力馬上向中國重汽停止了供貨。其實，“不講章法”的譚旭光在這個時候卻非常克制，濰柴沒有在事發的10月停止供貨。當時杭發廠處于停產狀態，而章丘的發動機廠還未投產，濰柴要是停止供貨，那就是釜底抽薪，造成中國重汽停產。譚旭光有自己的章法，他知道那樣做，社會波動非常大。

　　而這個時候，中國重汽按常規平時每月只需要2000臺發動機，卻向濰柴要4000臺，為分家后做庫存儲備。當時許多媒體卻在說濰柴停止了向中國重汽供貨，還引起濰柴在香港的股價波動，譚旭光很郁悶。濰柴正在醞釀湘火炬的股改，說話必須慎重，他選擇了隱忍。

　　譚旭光知道中國重汽想做什么，但仍然讓濰柴繼續供貨。中國重汽已經不想緩和，不付貨款，到12月已經拖欠了四個億，重汽的目的是讓譚旭光先站出來捅破這最后一層紙。老譚沒有退卻。12月1日，濰柴動力與陜西重汽在西安召開全國各地區經理聯席會議，譚旭光宣布“濰柴已決定不再對其最大股東中國重汽供應發動機”。這是濰柴的獨立宣言，和重汽從此分列楚河漢界兩邊。當然此時中國重汽已有回旋余地，它將大部分訂單轉交給了有了生產能力的杭發。

　　事實上到了最后，為了盡快順利上市，中國重汽分手非常堅決。濰柴反而委婉一些，給政府的上報材料這樣寫到“堅持走集團化道路，如果實在不行，也同意分家。”

　　雙方去意已定。2006年3月，山東省國資委從兩個企業的意愿出發實施了產權分離，濰柴動力和濰柴廠與中國重汽將不再存在任何股權關系。

　　成人禮

　　濰柴與重汽分家之后，一段恩怨終于了結，雙方各奔前程。

　　濰柴單飛之后，面對的第一個大考，就是如何整合湘火炬。有趣的是，如何管理子公司，濰柴遇到的難題和過去自己一直想要掙脫的中國重汽一樣。濰柴只有過了這一關，才真正算得上自立門戶，當家作主。

　　濰柴雖然拿下了湘火炬，但從股權結構、公司管理以及湘火炬的利潤構成來看，濰柴動力對陜西重汽和法士特等公司的影響都是有限的，只能依據市場化原則運作控股子公司。濰柴動力下面有濰坊投資，濰坊投資下面有湘火炬，湘火炬自己則是一個投資控股公司，擁有30多個附屬公司和關聯公司，這意味著復雜的產權關系、縱橫交錯的人脈關系。跨越那么多的層級，管理很難到位，整個產業協同效應也很難發揮。

　　譚旭光是“過來人”，對管理的軟肋深感擔憂。他知道產業整合絕不是簡單的企業疊加，必須讓湘火炬消匿，徹底掃清管理障礙。面對大考，譚旭光交出的答卷就是：通過一次自上而下的股權結構調整，直接面對原湘火炬旗下子公司，股權比例提高，減少中間環節。

　　可是具體怎么做，卻很費思量。湘火炬可選擇的股改方式收到諸多限制：

　　——現金，因為濰柴收購28.12%股權時，是按人民幣10.23億元的市值收購，已經價格不菲，如果進行現金補償，香港投資者肯定不答應。

　　——送股，則會進一步攤薄濰柴的權益，與譚旭光進一步提高湘火炬股權的策略背道而馳。

　　——權證，因為湘火炬未達到政府規定可以發行權證的市值規模，因此也不可行。

　　怎么辦?譚旭光四處請教資本市場的高手，與地方政府交換意見。實現產業整合構想，不但需要大氣魄、大膽識，還需要大智慧。終于，用譚旭光的話說，一套“既能股改，又兼顧濰柴未來整合戰略”的新方案終于推出。濰柴動力將向除濰柴動力(濰坊)投資有限公司外的湘火炬現有其他所有股東發行A股，換股吸收合并湘火炬，從而解決湘火炬的股權分置問題，同時注銷濰柴投資和湘火炬，以濰柴動力為合并完成后的存續公司，并申請在深圳證券交易所上市。本次換股吸收合并中，流通股實際換股比例為3.41：1。送股與換股同時完成。

　　股改方案通過，湘火炬停牌，不少投資者意見很大，都在罵譚旭光，認為3股換一股很吃虧。譚旭光到南方路演，有的投資者躲起來不愿意見他。譚旭光耐心地給他們講解湘火炬內在危險是什么：德隆事件后，湘火炬的金融形象基本上是沒了，很難得到貸款。而湘火炬的高額貸款已快到期，濰柴動力同它隔了好幾道，不能替它還款。湘火炬很可能崩盤，投資者血本無歸。譚旭光還四處宣講他的大構想，講產業協同效應的魔力。“你看起來吃虧，其實占了大便宜。”大家聽了，半信半疑。

　　許多事的成功需要天時、地利、人和。中國股市迎來了前所未有的大牛市，這也促成了譚旭光的“牛氣”。吸收合并湘火炬，第一次停牌，大盤指數是1200點，第二次停牌就已攀升到2800點。湘火炬第一次停牌收盤價是5.05元，第二次是8.9元。在2005年收購湘火炬時，重卡行業出現了8年以來的第一次低迷，但這不是戰略拐點，2006后整個行業又恢復景氣，一直保持高增長，投資者也對新濰柴的前途更加看好。天助譚旭光。

　　“之前反對者有90%，通過我們的說服，后來股東大會時通過率達98%。”譚旭光不無得意地說。

　　譚旭光和他的濰柴還只取得了階段性勝利，在股權上完成了對湘火炬的整合，下一步就是在產業上的吸納湘火炬，真正產生聚合效應。

　　采訪結束，記者問譚旭光，有沒有什么話要對過去的大股東、大客戶，現在的競爭對手中國重汽說。

　　譚旭光想了想，說：“我希望中國重汽能夠在香港順利上市。”他首先想到的是祝福。

　　“以后，濰柴、重汽兩個企業集團通過市場進行公平競爭，這樣的競爭對企業有利，對產業整合有利。我也希望雙方都能對裝備中國貢獻自己的力量。”