色天天综合网色天天,欧美内射rape视频,亚洲ⅴ国产v天堂a无码二区,日本新janpanese乱熟

　　創業之初，他不太希望董事會成員太多，更不希望執行層和決策層重疊太多。他說：議事的人太多，做事的必然會少。

　　行業寒冬之時，他淡定從容地說：其實春天與冬天是相對的。地球上有的人在過冬天，而有的人卻在過夏天。行業也是如此。

　　他擁有最高的學歷西北工業大學博士學位，他榮獲中國和意大利兩個國度的企業家最高榮譽——袁寶華企業管理金獎和萊昂納多國際獎。

　　在中國企業家行列，有人說他是柳傳志和張瑞敏的結合體，他長于布道，對企業進行精細化管理造強企業影響力的同時，還強調企業的文化精神軟實力。

　　他是詹純新，中聯重科董事長。在工程機械行業扮演類似教父的角色，同時在海外實施大體量并購擴張。

　　人物檔案

　　詹純新，1955年4月出生，博士，研究員，中聯重科股份有限公司董事長、黨委書記。在從事企業經營管理的20年中，詹純新領導中聯重科，使一個國家級研究院從行業技術的發源地，蛻變為中國工程機械領軍企業、全球排名第六的工程機械跨國公司。

　　曾獲評2012中國海外投資年度人物、2011年中國經濟年度人物，曾當選湖南新型工業化十大領軍人物、改革開放30年湖南杰出貢獻人物、中國優秀明星企業家、新世紀中國改革人物、全國機械工業明星企業家等。

　　精彩語錄

　　“中聯重科千億企業看得見、摸得著”

　　5年前，打造千億企業對我們來說是一個夢想，現在我們完全可以說，千億企業看得見了，摸得著了，我們的目標已經放在了2000億、3000億。

　　“企業有所畏，才能走得更遠”

　　企業家精神，除了要有學習精神、創新精神和執著精神以外，還要有敬畏精神，企業家必須敬畏法律、敬畏市場，這樣企業才可能走得更遠。

　　“越是本土化，就越是國際化”

　　中國企業要開拓海外市場，就要遵循國際規則、融入當地文化，做當地的企業。企業越本土化，就會越國際化。而這一過程考量的是我們融入世界的心態和姿態，“包容、共享和責任”是我們需掌握的三個關鍵詞。

　　持續變革創新

　　——成就科研院所轉制的典范之作

　　20年前，中聯重科還是一個研究院，是國內主要從事建設機械科研開發和行業技術的歸口院所，詹純新任建機院副院長;20年后，中聯重科實現了“從研究院到企業”、到“股份制上市公司”、再到“全球化公司”的跨越發展，詹純新成為“中國工程機械”的脊梁。

　　蝶變的背后，是變革的力量;而變革的推手，是詹純新。

　　在計劃經濟向市場經濟轉制時代，建機院依賴國家每年400多萬元的撥款艱難維持運轉，逐步陷入“抱著金飯碗沒飯吃”的困境。時任建機院副院長的詹純新認識到，由于科技與市場嚴重脫節，導致科研成果難以轉化，傳統的科研院所體制，已無法適應市場經濟形勢的要求。

　　于是，37歲的詹純新帶著7名技術人員，借款50萬元，成立中聯重科。他以“一院兩制”的新模式，通過市場化生存發展的新路徑，推出了首個適銷對路的產品——混凝土輸送泵。到1993年，改革初見成效，公司實現產值400萬、利稅230萬元。

　　當研究院變成企業，又變成股份制公司，而后在千禧之年成功登陸深市主板時，詹純新把自己關在酒店的房間里面，嚎啕大哭了一次。

　　哭過之后，變革的腳步依然鏗鏘。2005年，詹純新引進了聯想弘毅作為戰略投資者，使中聯重科形成了股權多元化、治理結構科學的跨國運營體制，進一步解放了生產力。國家科技部兩任部長朱麗蘭、徐冠華曾評價中聯重科：科研院所改革的成功樣板，國有企業改革的成功典范。

　　其實，詹純新的變革創新，不僅僅在體制上。在科研創新投入上，中聯重科每年將銷售收入的5%-7%用于前瞻性技術、核心技術和共性技術的研究開發。依托于公司強大的創新能力和多年知識產權強化能力建設，從2011年開始，中聯重科知識產權工作呈現爆發式增長態勢。

　　適時整合資源

　　——辯證統一“加法”與“乘法”

　　截至目前，詹純新帶領的中聯重科共經歷了9次跨地域、跨國界的并購整合，通過并購重組的方式，中聯快速完成市場的國際化布局。

　　“企業要外延式擴張和內源式增長并重，并概括為不斷做‘加法’和‘乘法’”。每進行一次并購，詹純新就得無數次重復這句話。久而久之，經常一起開會的同事，都能判斷出他會在什么情形、用什么語氣說出這句話來。

　　詹純新解釋說，做“加法”就是圍繞主業重組并購，實現低成本擴張。做“乘法”就是通過文化和機制，讓企業迅速融合，效益成倍增長。

　　2001到2003年，詹純新帶領團隊經過調研后，先后并購了英國保路捷公司、湖南機床廠、中標實業、浦沅集團;后又并購了陜西黃河工程機械集團、意大利CIFA公司、湖南車橋廠等公司，企業規模迅速擴大。

　　而2008年對意大利CIFA的收購，規模之大、整合之難為中國工程機械發展史上所僅有。更值得一提的是，詹純新通過人事大變更、意大利人強大的自我管理和成立跨國事業部、鼓勵彼此員工在思想和文化上更快整合等一系列措施，讓CIFA在歐美同行中，率先走出金融危機影響。

　　這次成功的并購整合，詮釋了詹純新做“乘法”的魅力，也令在重工業領域一向驕傲的歐洲人對中國制造消除了“門第之見”，為中國工程機械向歐洲及更廣闊的海外市場開拓打下基石。

　　經過多次海外并購的經歷，詹純新對中國企業的海外拓展有了自己一套獨特的觀點：中國企業海外投資不是經濟殖民、不是文化殖民，不是誰征服誰，也不是誰買下誰，中國企業要國際化，一定要本土化。也就是要遵循國際規則，融入目標市場本地文化和氛圍中，利用本地化的人才、資源、運營模式等，在整個國際化推進中，獲得共贏甚至多贏。

　　協調駕馭全局，崇尚精細化管理

　　——主導企業流程再造

　　掌控企業，需要強化協調、駕馭全局的能力，只有不斷地對組織結構持續改進、流程再造，才能保持企業活力，提高工作效率。這是對企業發展的責任，檢驗的是掌舵者駕馭全局的能力。

　　流程管理是制造業一個永恒的話題，而在中聯重科集團內部，卻有了另外一種操作方法。在詹純新的概念里，制造業傳統的提高流程效率的做法，是更多地在制造階段做變更，不停地在生產線環節精耕細作，“這當然沒有錯，但卻不一定能達到最好的效果。因為一個制造企業哪怕生產流程控制得再精細，如果競爭優勢在設計環節不能凸顯，整個流程無謂的消耗就會增多。”

　　于是，中聯選擇了以設計環節作為企業流程再造的突破口。詹純新至今還清楚地記得，在2009年年初，中聯根據市場反饋和競爭對手的狀況，僅用了30多天，就拿出了一款混凝土設備新產品的設計方案;而正常的混凝土設備，以最快的速度設計出一臺車，大概是50天左右。

　　當國內工程機械行業整體出現下滑時，詹純新又構建了“四強一弱”的管理體系，即強化總部管理團隊、內控體系、戰略規劃體系、投融資體系和弱化營運體系，將責權分層，強化事業部的相對獨立性及利潤中心的定位，既確保了企業整體可控性，又進一步激活了業務單元的活力。

　　如今，在持續改進的體系中，各種影響效率的不利因素，既可以自下而上傳達至最高管理者，也可以由上級管理者將流程再造的指令，快速傳達至最基層的管理單元，進而最終得到準確無誤的執行，避免了“大企業病”。

　　中聯重科崇尚精細化管理，目前的財務負責人洪曉明就有海爾總會計師的任職經歷。