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針對當時的收購，作為早在中聯重科改制時就已介入的戰略投資伙伴——弘毅投資總裁趙令歡在接受媒體采訪時曾表示：“由于擔心中聯跨境并購水土不服，我們在并購之前就把所有困難都考慮到了，并建議中聯再找一家熟悉當地人文及商業環境的本土PE。”于是，在弘毅的建議下，中聯引入了米蘭當地的曼達林基金。據悉，曼達林基金幾位創始合伙人在意大利和歐洲均有超過25年的PE金融從業經驗，不僅如此，為了確保收購的萬無一失、充分吸取國際并購經驗，中聯重科還邀請了全球規模最大的投行高盛集團進行聯合收購。借助三方PE各自的優勢，中聯重科很好地解決了此次收購因并購雙方商業環境、文化理念、法律法規、會計稅務制度以及工會制度差異所帶來的諸多融合性風險。在做了充足準備后的2008年9月底，中聯重科與CIFA在長沙簽署收購交割協議，中聯重科持股CIFA的60％股權，共同投資方弘毅持股18.04％、高盛持股12.92％、曼達林持股9.04％。按照中聯重科與3家共同投資方的約定，在并購完成3年之后，中聯重科隨時可以以現金或中聯重科股票的方式購買共同投資人手中的CIFA股份。當時就有專業人士指出，中聯重科這樣做相當于用40％的股權空間換取了3家共同投資方對其在未來3年的全力支持。有了3家專業PE的保駕護航，中聯重科不僅讓這次跨國并購行動在接下來始料未及的全球金融風暴當中安全過關，也對中聯重科后期與CIFA的順利融合發揮了積極作用。戰略捆綁機制實現了4年后的“戰略共贏”眾所周知，并購是否成功，不在于購買行為是否結束，關鍵要看整合的成果。

事實證明，經過4年的整融合，中聯重科并購CIFA使當年所有參與并購行動的利益方實現了戰略共贏。日前，中聯重科董事長詹純新在全球CEO大會發言中表示：“2008年金融危機前，中聯收購CIFA公司，并成功進行了整合、形成了協同，今年上半年CIFA利潤是金融危機前2007年全年利潤的2倍。”經過4年發展，事實證明中聯與PE投資者的戰略捆綁機制是十分有效的，目前中聯重科與CIFA在管理、技術、文化等多方面已實現完美融合，收購CIFA的正面效應日漸顯著。據2012年公司最新三季報數據顯示，2012年中聯前三季度實現營業收入391.08億元，同比增長17.77％，凈利潤達到69.59億元，同比增長16.74％。中聯重科在國際工程機械制造企業排名一躍上升至第六位，并無可爭議的坐上了全球混凝土機械制造企業頭把交椅的位置。與此同時，相比2008年被并購前，CIFA在成功擺脫經濟危機影響的同時還實現了業績的大幅提升。“并購雙方均實現了戰略共贏。”業內專家強調。

事實上，實現共贏的還不僅是雙方企業，有資深市場觀察人士指出，對于弘毅資本、曼達林基金以及高盛集團等3家PE機構來說，以區區1.1億歐元的資本撬動的本次收購，不僅“輕取”了CIFA和中聯重科4年高速成長的收益，而且還間接地分享了中國工程機械制造行業4年快速發展的“戰略紅利”。“中聯重科并購CIFA，對于參與的PE而言，絕對是筆非常劃算的買賣，當初參股的各投資方如今可以輕松實現‘低價買進’溢價賣出’的投資目標。”該人士在談及這項并購時如是說。“目前來看，中聯亟待解決的可能是CIFA股權的問題。”按與三方投資機構的合同規定，交易完成3年后的中聯重科可隨時行使以現金或股票，購買各共同投資方持有CIFA的全部股權。“在CIFA盈利能力越來越強的背景下，中聯重科如何妥善解決利益方股份回購的問題、盡早全盤掌控CIFA經營進而面向長遠發展是中聯的當務之急。”一位從事國際并購專家在分析本次并購時也提出了他的擔憂。無論如何，誰也無法否認“中聯重科并購CIFA”都將是跨國并購案例中的經典。據媒體報道，去年，中聯重科并購CIFA、聯想收購IBM、TCL收購湯姆遜等三大并購事件一同入選首屆中國海外投資五大經典案例，哈佛大學商學院更是將中聯重科并購CIFA作為成功的經典案例普及在日常的教學活動中。

中聯首創聯合PE進行海外并購的獨特模式，不僅獲得了國內專家、學者的高度認可，也被國內其他企業紛紛效仿。例如，2012年1月，三一重工（600031）聯合中信產業投資基金，斥資3.6億歐元收購德國工程機械企業普茨邁斯特的100％股權，就是采用與共同投資者聯合收購的這一方式。業內人士認為，區別“獨資全額收購”模式，中聯重科聯手弘毅資本、曼達林資金共同實施跨國并購的戰略行動，在充分發揮PE融資功能、風險管理功能、資源配置等功能的基礎上，有力地化解了中國企業在海外并購中遇到的一系列難題，在巧妙實施“四兩撥千斤”的同時，還實現了各戰略投資方的合作共贏，堪稱中國企業聯合PE出境投資并購的案例標桿。同時，本次并購還開啟了中國企業聯手PE實施跨國并購的先河，為中國企業提高海外并購的“存活率“，推動中國企業的國際化發展指明了方向。