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　　科技創新源自突破路徑依賴

　　學者們曾經發現這樣一個事實。現代鐵路軌道的標準間距為4英尺8.5英寸,學者們對此標準的確定產生了濃厚的興趣。

　　研究發現，這一標準源自電車的輪距，而電車輪距源于馬車輪距，馬車輪距源于2000多年前羅馬戰車寬度，羅馬戰車寬度則是由兩匹馬屁股的寬度決定。故事繼續演進，最初的航天飛機火箭推進器需依賴火車運送，鐵軌寬度繼而決定了推進器的寬度。

　　最后的結論是：航天飛機火箭推進器的寬度，竟然是2000年前兩匹馬屁股寬度決定的。制度經濟學中，把這種現象稱之為“路徑依賴”。路徑依賴，如同物理學中的“慣性”，一旦進入某一路徑，就可能對這種路徑產生依賴。

　　始于20年前的科技體制改革，無疑是中國科技領域最深刻的一次制度變革,要打破對原有路徑的依賴，以市場為基礎，對主體重新定位，對資源重新分配，對利益格局重新改造。這一過程注定艱辛，成果卻十分斐然。

　　《中央級科研機構改革發展調查報告》的數據顯示，在1999年和2000年分二批轉制的200多家中央級科研機構，2010年的產業銷售收入已達1500多億元，利潤總額達188億，上繳稅金123億。在這200多家中央級院所轉制企業中，中聯重科表現突出，它的三項指標占總額的21%、29%、19%。

　　這家由建設部長沙建設機械研究院轉制而來的企業，正是在不斷破除“路徑依賴”的過程中，實現著持續的突破。

　　科技體制改革，首先要觸動的就是科研院所里那些吃皇糧的國家科技正規軍，因為對科研院所而言，改革是從削減事業經費開始的。

　　1985年3月13日，經歷過這場改革的科研院所，都應該對這個日子記憶猶新，中央在那天發布了《關于科技體制改革的決定》，科技被提到前所未有的高度，科研院所由過去國家下達科研任務、下撥經費，轉變為逐年削減事業費，科研成果實行有償轉讓。

　　“斷皇糧”，就是要把科研院所的市場意識逼出來。建機院里那些曾經代表行業高度并因此獲得國家經費和獎勵的技術，成了搶手貨。建機院迎來了一段紅火的日子。

　　建機院內大大小小成立了十多家公司，一套圖紙經過修修補補，可以賣上幾次，科技人員的中心任務從設計圖紙變為賣圖紙。1986-1990年，建機院共向社會轉讓科技成果1400多項次，總收入近1700萬元，專業技術人員每年人平創收0.8萬元。

　　這條路很快就走不通了。科技人員對短平快的項目趨之若鶩，基礎性重大科研項目無人問津，建機院的研發后勁不足，日益被邊緣化。這顯然不是國家科技體制改革的初衷。如何突破這種淺嘗輒止的市場化路徑?

　　1992年，詹純新成為建機院分管科研的副院長，面對的是人心浮動、人才流失，財務窘迫的困境。他意識到，從設計圖紙到賣圖紙的轉變，沒有從根本上改變科技與經濟兩張皮的弊端，院所思維的慣性，導致科技人員沒能跳出靠圖紙求生存的路徑依賴。

　　改革，就是要打破路徑依賴!詹純新說，科技與經濟的最佳結合點在于產品，在于科技成果轉化。研究院必須有自己的產品!1992年9月，詹純新沒要院里一分錢，帶著7名技術人員，借款50萬元，成立了中聯重科。科技人員只有跟著產品，走出實驗室，走進市場，才能真正體會到市場意味著什么，“科技是第一生產力”意味著什么。

　　突破賣圖紙的生存路徑，中聯重科在第二年，憑著自主研發生產的10臺混凝土輸送泵，即實現了230萬利潤。到1996?年，中聯重科銷售收入已過億。一條新路曙光初現。

　　在中聯重科逐步壯大的同時，詹純新按“一院兩制”的思路，中聯重科完全市場化運作，研究院依然按事業單位運行，但隨著研究院人員、機構不斷并入中聯重科，兩種制度的“慣性”開始交鋒

　　存續幾十年的研究院體制慣性無疑強大很多。舊體制顯現出強大的能力。伴生于舊體制下的中聯，對舊體制的免疫能力遠未強大到與之分庭抗禮的程度。“在這個時期，中聯公司像一個年輕的老人，開始顯露出傳統國企所有的弊端。”詹純新如此比喻。

　　“大家不是在比貢獻，而是在比資格”。一位老員工回憶道，“他們的邏輯是，中聯是研究院的，研究院是國家的，我是國家正式職工，有資格分享中聯發展成果，中聯應當為我的一切負責。” 人員論資排輩、能力不上不下、人浮于事、因人設崗，由于人員是成建制地劃入中聯，舊體制下企業單位的老習氣，在新生的中聯彌漫。

　　1996年，建機院領導班子換屆，詹純新成為建設部最年輕的院長。改革，把中聯從舊體制機制的路徑依賴中拉回來。詹純新在職工大會上明確提出，“不能一方面少了一個計劃經濟體制下傳統的國有科研院所，另一方面多了一個傳統的國有企業。”

　　“一院兩制”的過渡管理模式宣告終結。

　　研究院和中聯公司的機構精簡整編，管理部門由14個精簡為7個;“正式職工”的人事檔案全部封存，實行全員競聘上崗，分配上實行在什么崗拿什么報酬。未能上崗的職工，不論原級別、資歷，一邊參加技能培訓，一邊繼續尋找崗位。三年內可以享受基本工資和社會保險;當“走過場”變成“動真格”，徹底打破大鍋飯。對人的觸動才是極其深刻的，舊體制給人造成的思想上的麻痹和作風上的懈怠被扭轉了。

　　正確的路徑選擇，加上改革者堅定推進，可以將改革進入良性循環的軌道，形成另一種強大的“慣性”。2000年，中聯重科成功上市。2006年，中聯重科引入弘毅投資作為戰略投資者。2007年，中聯重科收購大股東建機院經營性資產。曾經的國家級科研院所、行業技術發源地，徹底融入市場，徹底成為科研開發和投入的主體。

　　中聯重科，也因此成為一家沒有母公司的上市公司，構建了一個股權多元化、治理結構科學的跨國運營體系，進一步解放了生產力。2011年，中聯重科的營業收入已達848億元，利稅近120億元，位列全球工程機械第七。