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　　近年來，中聯成功發行美債，成為國內首家發售美債的重工企業;登陸H股，成為國內重工領域首家“A+H”上市公司;收購百年老店、意大利CIFA。

　　而對詹純新來說，這一切才剛剛開始。詹純新正以獨有融合 “裂變”與“聚變”于一體的方式，為中聯布局 “新國際化”戰略：用國際資本撬動國際制造占領國際市場的。而其最終目標則是中聯的 “中國式崛起”：將中聯打造成總部在中國的全球化企業。

　　從收購CIFA到聯合EM：詹純新的中式文化融合之道

　　資料顯示，并購之前，CIFA公司是世界第三大混凝土機械制造商，也是意大利的“百年老店”。2008年的成功收購，使中聯重科一舉成為中國工程機械國際化的先行者和領導者，并購整合案例也進入哈佛大學課堂，而其根源則是詹純新的“新國際化”標準：以包容、共享、責任的姿態融入國際。

　　“并購CIFA以后，公司對CIFA和中聯兩個品牌的銷售和服務渠道進行了整合，事實證明，這是很明智的策略。”中聯負責人介紹，對CIFA進行整合時，公司管理層將全球市場細分為成熟市場 (例如歐洲、北美、海灣)、新興市場(俄羅斯、巴西為代表的南美、印度等)和初級市場(非洲大部分國家)，中聯重科在這些市場實施雙品牌戰略，不同的區域實施差異化的品牌戰略。

　　“根據分析，CIFA在歐洲、北美、海灣等地區有渠道的優勢，中聯重科在亞太、南美、非洲等地區有渠道優勢，通過整合，資源互補，形成了一個覆蓋全球的網絡，能為全球各地的用戶提供兩個品牌的產品、全套的解決方案以及快速高效的服務和零配件供應。”該負責人表示。

　　“中聯進入歐洲的目的就是建研發基地，深入利用歐洲成熟的人力資源、產品的研發資源，從而研發出對路的產品。”如何文進在采訪中表示的，成功整合CIFA之后，中聯重科歐洲戰略順利推進，2011年買斷塔機高端專家德國JOST平頭塔系列產品全套技術，獲得了中聯塔機進入歐美高端市場的準入證，同時還設立了德國研發中心，進一步強化其在歐美市場上的品牌地位。

　　“中聯始終堅持以一種‘包容、共享、責任’的姿態融入到全球競爭中，主動去尊重、理解和適應全球各地的文化，實現與當地政府、企業和客戶的共贏，并勇于擔當應盡的責任，這種理念將始終貫穿于中聯重科全球化競爭的每一個細節中。”時至今日，面對媒體，詹純新依舊如此解讀中聯重科的國際化戰略。

　　不過，對于詹純新來說，收購CIFA、布局德國、印度，只是一次次戰役的棋子，擺在他案桌上、吸引他潛心探究的，顯然不是這一次一次的收購、投資戰役，而是解構一個巨大的課題：“中國企業國際化”，其中所涉及的，也不僅是產業層面，還有資本層面。

　　從“A+H”到美債：資本撬動的“裂變”與“聚變”

　　“中聯重科的全球化包含兩個層面的內容，一是產業的全球化，二是資本的全球化，即通過資本的全球化助推產業的全球化。”用詹純新自己的話來說，收購CIFA、JOST塔機技術，是產業的全球化的起點，而實現H股IPO、成功發行美元債，則標志著中聯重科在資本的全球化戰略的成功。

　　“只能說這是資本市場對中聯重科的認可。”該人士表示，這兩年來，國內多家重工企業，都想模仿中聯在資本市場進行“斬獲”，只可惜迄今為止，只有中聯完成了，可以預見，這將影響未來數年產業布局。

　　事實上，詹純新為中聯重科劃定的全球化布局，從其H股融資、發行美債的用途中就能看出來。在其H股融資的17億美金中，接近7億美金用于國內項目的改造，尤其是生產基地、研發基地、信息管系統的優化，剩下的包括對CIFA的支持和提升，拓展俄羅斯、巴西等海外新興市場，以及15家海外銷售和服務平臺的建設。

　　而其美債籌集的15億美金中，超過8.5億美金用于海外研發中心、生產制造中心的建設，其中，研發中心主要分布在美國、德國、日本等地，而生產制造中心則按照市場布局：美國(覆蓋北美)、俄羅斯(覆蓋CIS地區)、土耳其(覆蓋非洲)、巴西(覆蓋南美)、印度(覆蓋南亞)、印尼(覆蓋東南亞)。剩下的則用于全球形象店、物流中心、備件中心的建設，并增加35家新的海外銷售和服務平臺。

　　“5家海外研發中心、5家全球備件中心、6家海外制造中心、12家國際形象店、8家全球物流中心，加上50家海外銷售和服務平臺，如果這是一盤棋，詹純新已以其落子如風的氣勢，搶占了全球布局先機。”行業分析人士表示，依托兩輪融資，中聯重科正完善其全球生產和營銷網絡，而這正是國內其他巨頭夢寐以求的“華麗布局”。

　　這還只是國內重工企業 “國際化”大戲的序幕，也是中聯“新國際化”的序曲。

　　一位行業觀察人士指出，前兩年開始，國內重工機械行業普遍已將“走出去”確定為核心戰略，不過在多家企業海外融資屢屢受挫的背景下，擴張步伐不得不放慢，行業陷入一種微妙的觀望狀態。不過，詹純新治下的中聯重科則顯然正逐步走出這種局面，原因是，在進行海外布局的同時，詹純新已經對整個中聯的架構進行調整，那就是“聚變”與“裂變”。

　　“裂變是 ‘分’，按產品類別組團，形成多個專業化事業部，做精做強各類產品;聚變是‘合’，通過全球并購，使國內事業部與國外同專業的企業聚合，形成跨國事業部。”在詹純新看來，分與合的辯證演繹，會幫助中聯重科在全球范圍內整合優質資產，實現快速擴張，構建全球化制造、銷售、服務網絡，當然，這背后起到支撐作用的正是前面所言的“資本紐帶”。

　　按照詹純新的規劃，在強化融資平臺的支持下，中聯將在產業鏈整合和人才儲備培養上加速布局，“中聯在國際化和產業鏈的延伸上，一直采用內涵式發展與外延式擴張并行的發展模式，其目標則是通過積極、穩健地方式參與到全球化市場競爭當中，將中聯打造成總部在中國的全球化企業。”

　　何文進則進一步透露，中聯重科初步敲定的國際化目標是在五年之內海外業務要占到30%的比例，“作為一個國際化公司，我認為海外業務占比最起碼是30%，目前將中國生產的產品賣到國外去的模式肯定無法趕上海外業務的拓展速度，所以，現在最重要是要走出去、融合到當地去，即詹總講的‘國際化即本土化’。”

　　“用國外資本撬動國外技術、國外市場，這條路顯然是有別于目前國內企業所走的國際化之路的，中聯在這方面的嘗試值得研究。”該人士坦言，吐故納新、收放自如，中國傳統文化中講究的種種自信、自在，在詹純新國際化布局上體現的淋漓盡致。