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　　絕不犧牲代理的利益

　　談到卡特彼勒與代理商的牢固關(guān)系，我們注意到有一些基本原則和事例：

　　在艱難時期，很多公司依賴代理支撐利潤，當有利可圖時，許多公司試圖獨占好處。對卡特彼勒而言，絕不會為了短暫的利益而繞過代理，或者是為了短期困難而占他們的便宜。

　　20世紀70年代，當興建阿拉斯加油管時，油管的財團要求卡特彼勒的生產(chǎn)企業(yè)直接將產(chǎn)品賣給他們，否則將向其競爭對手購買同類產(chǎn)品。遭到了卡特彼勒的拒絕。最后，該財團還是向阿拉斯加和密蘇里州的兩個代理公司購買了設(shè)備。同時，為他們提供了良好的服務。

　　在80年代至90年代初，卡特彼勒面臨歷史上最大的困難時期，為了維持分銷機構(gòu)，在財政上做出了巨大犧牲。一年中，卡特彼勒在全球的銷售量下降了約40%。日本和歐洲的競爭對手野心勃勃地瞄準了北美市場。但卡特彼勒自身的困難更大———成本太高，相對于日元，美元升值太高，造成成本加高和出口的困難。針對這一點，卡特彼勒清醒地意識到，這不是代理商的錯誤，而是企業(yè)自身缺少競爭力造成的。因此，不應該由代理來承受他們的困難和壓力。作為制造商應該承受更多的責任。從戰(zhàn)略上來看，這種作法是明智和合適的，但在當時確是一種痛苦的經(jīng)歷。1982到1984年這三年間，卡特彼勒的損失是每天大約100萬美元，總額達9.53億美元。其所得是在全球范圍內(nèi)沒有一個代理離開。

　　作為一個長遠的戰(zhàn)略目標，卡特彼勒清楚地認識到，如果讓其他競爭對手占據(jù)了已有的市場，要收回失地，則將付出五倍以上的代價。當行業(yè)復蘇時，卡特彼勒當年的代價獲得了收效。以墨西哥市場為例，最艱難的日子里，卡特彼勒的五個代理都保存了下來，作為這一地區(qū)同類企業(yè)中惟一保存下來的代理商，在經(jīng)濟復蘇后立即得到了大部分生意。相反很多卡特彼勒的競爭對手的代理商在這一困難時期都倒閉或受到財政上的打擊。

　　給代理以特別支持

　　像其他制造廠一樣，卡特彼勒協(xié)助代理貸款給客戶購買機器。對于代理在存貨管理和控制、后勤供應、設(shè)備管理以及保養(yǎng)程序等方面，也給予支持。例如，卡特彼勒長期向代理提供介紹好的做法的軟件，公司每年還印發(fā)大量的技術(shù)資料，以及在質(zhì)量管理、制定標準、成本管理和信息等方面，給代理人員提供技術(shù)培訓和支持。同時對于代理提供的，不論在計劃、預測、信息系統(tǒng)、市場拓展和廣告或者其他商務活動等方面的需要，也隨時給予了及時幫助。

　　當卡特彼勒的某個對手瞄準某一地區(qū)，并試圖以特別誘人的低價搶占市場時，卡特彼勒也會給予代理以全心全意的支持。有時會提供低價以幫助代理迎擊競爭者，有時則幫助代理在市場進行游說工作，強調(diào)卡特彼勒機器的良好性能，具有總成本價格低、壽命長等優(yōu)點，從而還擊競爭者。在其他情況下，還可以特別幫助代理削減成本。在給予代理的特別援助中還包括，每年在檢查所有代理在銷售、市場定位、服務能力、組織機構(gòu)以及所有權(quán)的管理層延續(xù)計劃等方面的表現(xiàn)，然后確定每個代理在未來一年管轄的區(qū)域。此外，在每個銷售區(qū)域中，財務人員都會按原則，每半年檢查代理的財政狀況。

　　當了解到某個代理的業(yè)績不好時，卡特彼勒也會施以援手。一般來說，作為制造商，卡特彼勒會認真對待表現(xiàn)不理想的代理，期望每個代理都能成功，并將某個代理的財務經(jīng)營數(shù)據(jù)，與那些可資比較的代理作對比。因為，通常導致一家公司的利潤較其他公司為低的原因，都是由于內(nèi)部的一些問題，例如存貨管理混亂、服務人手不足或者經(jīng)常性開支太多。搞清楚原因之后，卡特彼勒會幫助這些代理商采取措施，改善經(jīng)營利潤。

　　通常來說，代理商高層管理失誤的情況鮮有發(fā)生，但一旦出現(xiàn)問題則都是非常棘手的。這種情況下，卡特彼勒通常會設(shè)法找到讓該老板可以接受的方式：如引入一個新的伙伴，或者是讓其子女接手經(jīng)營，亦或者是雇用外人管理直至其原有代理商家族準備妥當。無論發(fā)生何種情況，卡特彼勒都不會坐視其代理的業(yè)績衰退。

　　注重代理的連續(xù)性

　　卡特彼勒的高層認為，在對代理商的管理中，管理的連續(xù)性會加強相互信任、減少紛爭、鼓勵資訊分享和為雙方創(chuàng)造更大的收益。在選擇代理的時候，卡特彼勒寧愿與私有企業(yè)合作，因為這些企業(yè)通常較上市公司有更長期的管理連續(xù)性。之所以這樣選擇有兩點原因，其一，通常上市公司其總裁一職的任期最多為五至六年，而一般施工機械的平均壽命是十年至十二年，甚至是二三十年。其二，卡特彼勒的顧客中有很多是私有公司，他們重視長期的個人關(guān)系。

　　事實上，平均來看，同一家族或同一公司作卡特彼勒代理的時間一般都超過了五十年。其中，很多海外的代理公司都是在卡特彼勒公司1925年合并成立之初就與其開始合作了。首先，公司主動地幫助代理延續(xù)家族業(yè)務。例如，當一個私營代理商的首腦到了約50歲時，卡特彼勒公司便為其家族成員舉辦關(guān)于稅務問題以及財務和管理方面繼任計劃的研討會。在該首腦的工作期內(nèi)，這些研討會將舉行2～3次，以確保他的接班人能夠準備就緒。

　　第二，主動地嘗試讓代理商的子女對其商務產(chǎn)生興趣。卡特彼勒曾經(jīng)召集過這樣的會議：與會者全部是年齡在15～23歲之間的代理商們的子女。此舉目的在于將卡特彼勒公司介紹給他們，引發(fā)他們對商務的興趣，同時也讓他們與卡特彼勒的同齡人接觸。這些年輕人參觀了工廠，操作了機器，也感受到了卡特彼勒公司對代理商領(lǐng)導的要求和期望。

　　第三，鼓勵代理商讓自己的子女從小參與代理的工作，協(xié)助代理商的老板為子女精心安排一連串的假期工作。當他們的子女大學畢業(yè)時，再幫助安排全職的工作。一般來說，公司建議代理商先安排子女做兩年零件推銷員，然后經(jīng)營發(fā)動機生意，之后再安排他們做售后服務工作。通過這樣的鍛煉，當代理商的首腦準備退休時，公司已經(jīng)能夠了解他們的子女能做什么，哪一個子女更有能力繼承其生意。卡特彼勒的代理商也有一些為上市公司，一般都要求其有較長的總裁任期、以及繼任計劃。

　　說不盡的代理制

　　卡特彼勒的分銷制是一個說不盡的話題，卡特彼勒的每一個代理商們也有說不完的故事。從1925年卡特彼勒公司成立初始，兩家合并的公司通過篩選最終保留了89家的全球代理商，發(fā)展到今天的近200家。半個多世紀以來，許多代理商的名稱也已為人們所廣泛熟知，如美國本土的著名九大代理商，以及澳大利亞的W au gh&Jo seph so n和W igm o re′s;東非的G a iley&R o b e r ts、突尼斯的Parenin;荷屬東印度群島及后來在荷蘭G ev ek e等。

　　在總結(jié)卡特彼勒代理分銷制的經(jīng)驗時，業(yè)內(nèi)有關(guān)人士分析認為，其成功的重要原因就在于：國內(nèi)外代理商在提供產(chǎn)品支援服務上達到的是同一樣的水平。另外，國外代理商的零件存儲種類和數(shù)量要比美國國內(nèi)代理商水平更高的規(guī)定也保證了分銷制的正常有效運作。雖然如此，同其他事物一樣，卡特彼勒與代理商之間的關(guān)系也并不是完美無缺的，服務范圍的界限、產(chǎn)品和價格策略以及對代理經(jīng)營多元化的不同看法等，都會引起矛盾與摩擦。正如卡特彼勒前總裁所言，在這一點上，只要比其他競爭對手解決的更好，管理層與代理商之間能夠保持互惠互利的良好關(guān)系和彼此的互相尊重，就一定能夠開展良好的合作。