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　　從業十二年多，陳默(化名)從未遇到過現在這樣的困境。

　　陳默是一名挖掘機代理商，2000年之前就開始代理銷售韓國斗山挖掘機，目前是斗山某省總代理商。

　　“截至7月，公司已經墊付了900多萬元，實在墊付不起了，只能考慮退出。”陳默告訴記者，像他這樣的代理商，在挖掘機銷售領域比比皆是，而在整體的行業困局面前，他的墊資規模較小，“有的代理商墊資接近一億元”。

　　來自中國工程機械工業協會挖掘機分會的統計數據顯示，盡管2011年挖掘機所有機型的銷售臺數同比增長4.1%，但自2011年5月起，這一數據一直在同比大幅下滑——2012年1~7月，國內銷售僅76225臺，較去年同期126784臺同比下滑約39.88%。

　　“看不到底”

　　自1992年以來，中國的國民經濟經歷過4次大的宏觀調整，1998、2004、2008及2011年。陳默親身經歷的有三次。

　　“2004年的調整時間很短，大家也都看得見，那次調整來得突然、走得也快;2008年的調整時間較長，但調整幅度比較平穩;而始于2011年八九月前后的目前這次調整，真的看不到底。”陳默說。

　　為了應對困局，陳默嘗試了多種手法。

　　首先是提高首付比例。挖掘機行業通用的銷售方法一般是，挖掘機生產企業將銷售和服務外包給代理商，代理商向終端客戶銷售或租賃銷售。但受曾經極其紅火的國內基礎設施建設投資拉動，在較高的行業毛利面前，近百個挖掘機品牌的數千家代理商為了搶奪客戶，往往都采取降低首付比例招徠客戶。

　　在一個經濟增長、挖掘機機主可以賺到錢的繁榮年景，這一策略沒有問題，但一旦挖掘機機主賺不到錢，甚至連“月供”都付不起，代理商為了保住自己的品牌商代理資格，往往就不得不使用自有資金，替挖掘機機主墊付月供。

　　陳默的做法當然也不會例外。但現在，為了控制風險，他會仔細甄別客戶資質、嚴格執行10%首付的代理商政策。

　　其次是催收月供甚至收回機器。

　　“市場好的時候，代理商會幫客戶墊付首付，但現在市場很差，墊付3個月的首付收回已經非常難——客戶購買的機器要么沒活干，要么干了活收不回施工款，連月供都成為問題，首付追繳當然就更難。”陳默說，為了減少風險，在一些客戶延遲還款超過6個月后，他收回了9臺挖掘機用于自營租賃。但問題是，這樣一來，在不景氣的市場租賃需求面前，陳默的風險反而更大——歸還品牌廠商欠款的全部責任都成了代理商自己的;收回的機器出租率不高，出租出去干了活也同樣收不回租賃費。

　　沒辦法，陳默只好開始墊資，同時裁員，他名下公司已經從高峰時的60多人裁減到僅剩20多人。

　　“一年了，實在是挺不動了。”陳默說。

　　行業整合

　　作為工程機械行業當中與國民經濟發展關系最為緊密的類別，挖掘機需求往往是經濟景氣程度的先行指標，其與固定資產投資高度正相關的比例甚至被認為高達90%。

　　全球第二大工程機械企業——株式會社小松制作所會長坂根正弘(Masahiro Sakane)在其《小松模式》一書中，曾引述美國設備制造商協會(CIMA)數據指出，20世紀90年代，日美歐三地市場對工程機械的需求基本占據了世界總需求的80%，在日本經濟泡沫達到頂峰的1990年前后，僅日本就占據了世界工程機械需求的40%。

　　而當下，中國工程機械市場需求占據全球市場總需求的比例甚至超過40%，中國號稱全球工程機械市場的“半壁江山”。按照CIMA的統計數據，2000年時，中國市場占據全球市場的比例僅約20%。

　　顯然，自2011年5月開始的挖掘機月度銷售持續同比下滑，已經充分表明中國工程機械市場尤其是挖掘機行業代理商的整合已經來臨。

　　像陳默這樣準備退出的挖掘機代理商已經不在少數，其中，斗山的代理商退出比例又相對較大，昔日的中國挖掘機市場“一哥”正面臨一場關鍵洗牌。

　　“在小松之前，斗山曾一度占據中國挖掘機銷售排行榜的第一名。2011年，三一的銷量又超過了小松。在中國本土挖掘機廠商大概占據市場約40%的市場份額后，小松仍有近10%的市場份額，卡特彼勒則稍有增長接近10%，斗山的銷量下滑也就不足為奇。”一不愿透露姓名的業內人士稱。

　　“行業的整合肯定要到來，首當其沖就是代理商的整合。事實上，代理商的退出與整合一直存在，并伴隨著行業的發展而更迭。這不過是廠家與代理商雙方的理性選擇，屬于正常的商業行為。前幾年，國內的工程機械市場增幅太快，目前整體遭遇困境，就跟人一樣，不可能一直高速奔跑，行業的平穩增長階段已經到來。”中國工程機械工業協會代理商工作委員會秘書長馮桂英說，“代理商首先是不能墊資銷售了;廠商和代理商必須攜起手來，共度難關，共同應對好當下的現金流短缺和庫存風險。”