色天天综合网色天天,欧美内射rape视频,亚洲ⅴ国产v天堂a无码二区,日本新janpanese乱熟

　　謝邦榮說2002年左右相關行業協會曾對全國范圍內的工程機械代理商做過一次調查,目的是對代理商的整體素質有一個大體的了解。當時調查了2個話題:代理商的董事長或者總經理,他們之前有沒有當過領導;董事長或總經理中間懂財務的有多少。當年的調查結果是2個數字都不到10%。十年后的今天，對債權管理有充分認識的人又有多少?大家可能更關心銷售產品，至于對債權管理的一點認識，可能也就是如何還上銀行的欠款，有的公司可能還想不到客戶一旦逾期了應該怎么辦，甚至他會想這是客戶要給銀行還錢，與自己無關。“你怎么可能不管呢?廠家有回購擔保，廠家的回購擔保是不是逼著你也要回購擔保?它是一條金融服務的業務鏈，直到現在，很多代理商由于債權壓力過大已經快挺不住了，迫使他們才意識到這個問題，可惜一些代理商還不知道怎么做，從銷售員身上做文章這種最原始的辦法還在被不斷實施，把催收欠款的壓力都壓給了銷售員，我認為這是行業里目前現狀的病癥之一。”謝邦榮如是說。

　　(5) 代理商對債權管理缺乏專業知識

　　針對很多代理商債權管理壓力愈來愈大的現狀，謝邦榮給出的辦法很簡單——按市場規律辦事。簡單地解釋就是代理商不能光想著“售”，還得想好“售后”的事。在過去的產品銷售環節中，金融服務產業并沒有介入到代理商的銷售體系，致使很多代理商對這塊認識不夠。比如簡單地講債權管理，其實很多代理商可能并非完全了解，甚至對少數代理商來說根本就是盲區，他們可能對商務條件鉆研得更多，怎么把東西賣出去是工作的重中之重，至于對售后的債權管理知識，他們的注意力可能只停留在自己欠了廠家多少錢，要制定一個給廠家還錢的計劃。金融服務中的債權管理和資金管理問題，不少代理商尚且缺乏這類專業知識的武裝。

　　(6) 企業和代理商欠缺對客戶的深入研究

　　其實不但要掌握金融專業知識,還得懂得研究客戶,鋼加集團對自己的客戶群體做過深入調研，所得結論是,只有1臺小松設備的用戶不到15%,擁有2臺或2臺以上小松設備的用戶占85%以上，最多的一位用戶竟然擁有70多臺小松設備，可見小松產品在用戶中已經享有了較高的認知度。另外，機主如果本身講誠信，業務又好，能實實在在做事，他就容易擴大再生產，也就更容易不斷添置新機，所以說僅有1臺設備的用戶不好判斷，只要有2臺以上的，其還款能力一般都比較好，基本就更為優質，所以講債權管理，不單純是還款問題，還要對客戶進行深入研究。

　　(7) 組織和機構是成功的基礎

　　面對當前工程機械銷售行業信用銷售環節的種種難題，如何改革信用銷售體制，使其更好更安全地幫助設備銷售，成為行業同仁普遍關注的焦點。謝邦榮認為這項改革最具體的出發點還得從債權管理入手，2010年商務部強化了代售管理，就是具體的要求。僅僅靠銷售員去要債解決不了問題，必須有代理商企業組織與機構上的保證，這是這項事業成功的基礎。代理商自己必須有專業的債權管理部門，就像在銷售挖掘機的同時，你還要賣零件，還要做服務，這就叫專業。因為很多銷售人員不可能精通全部環節，那就要專門設立一個服務部門，不賣設備，專做服務和修理。要保證服務正常運轉，還要有專門賣零配件的部門。為了讓所有員工對整體流程有所了解，不至于盲人摸象，還要有一個培訓中心來培訓他們。這就又需要專業知識教材，從組織和機構上落實，否則就執行不起來。

　　國家制定的“十二五”規劃中專門提到了融資租賃板塊，根據“十二五”規劃，國內工程機械行業要達到9000個億的市場容量，因為企業和代理商普遍欠缺對客戶的深入研究，所以謝邦榮最擔憂的是國內品牌的處境可能最危險。他向記者分析國內品牌面對的市場，用戶群體中質量比較好的30%已經被歐美、日系的品牌所搶占。剩余的用戶中，韓系品牌又率先占走了一部分，可以說給國內品牌剩下的較優質用戶資源已經少得可憐。面對這類用戶，你再不扎扎實實地深入研究應對策略，還要無限度地推行低首付、零首付、以舊換新，債權管理尚且不成熟或者根本就是空白的情況下，會是什么后果?在這種市場環境下，國內品牌不論國企或民企還在追求擴大產能，導致庫存壓力加速度陡增，再加之對金融服務行業尚難掌握有效的措施，行業風險無疑在無限擴大。

　　面對壓力，國內品牌必須做好三件事

　　面對這種無限擴大的行業壓力，謝邦榮為內資品牌支了三招。

　　第一，認認真真研究中國市場，認認真真按市場規律辦事。要非常務實地研究決定自己到底做多大的產業，需要更多的冷靜，不要再盲目競爭上量。“我看你上了，擴大的產能，我不服氣，我也得上，這肯定是錯誤的。”中國到底有多大的市場，未來國際市場到底有多大，要研究透徹，能準確、認真地來給自己定位。比如從整機來說，你到底生產多少臺?不在量，而在質。就是說如何把工程機械的核心技術慢慢融入到制造領域，現在工程機械不但沒有差異化，同質化反而越來越嚴重。作為商品本來應該有所差別，才有助于健康競爭，現在這個差別都同質化了，幾乎是買一批零件，誰都能裝工程機械，如果真的把從求量到求質的問題解決了，不愁沒有自己的市場。

　　第二，第一步做好了，接著就要從求占有率改向認認真真篩選用戶，針對龐大的用戶群體，如果不是你的用戶，你去搶是沒用的。其實各行各業，包括生活資料都是這樣，有高端品牌也有低端品牌，慢慢地把客戶的層次劃分清楚，才能做到有的放矢。這個“劃分”不見得會丟人，市場劃分十幾年下來，優質的客戶基本上已經被外資撈走了，剩下“鍋底”部分，如果不從源頭開始改，光強調代售管理作用非常有限。做低端的可以慢慢通過制造水平的逐步穩定來提升自己的客戶群。

　　第三，對代理商要加強債權風險防范措施的培訓，這個措施尤為重要，他是工程機械各家戰斗隊伍的后院，只有這個后院管理好了，才能保證隊伍的不斷前進。