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　　據年報披露，中聯公司2006年每股收益高達0.9485元，每股凈資產4.5318元，凈資產收益率20.9304%。資料還顯示，中聯重科前10名無限售條件股東中，除第四位為OFII外，基金占據了其余9席，足見機構投資者對該公司的偏愛。

　　投資者都會對中聯所在的行業和公司治理給出市場價格。那么，中聯有個什么樣的董事會呢?

　　中聯的董事會規模較小，7人董事會中，獨立董事占了4名。這在國內獨樹一幟。有趣的是，由于獨董“一將難求”，設定的4名獨董只有3名在位謀職，缺席1名的狀況已持續半年。董事長詹純新說，目前就職的6名董事，半年來還沒出現過3票對3票的情況。

　　中聯有個小而精的董事會，卻配備了規模較大的經理層，包括2名執行總裁在內的高級管理人員超過10名。換言之，中聯董事會的執行董事僅詹純新一人，這在國內上市公司中也非常罕見。

　　作為公司的頭腦，中聯董事會的6名成員都具備很強的職業背景。詹純新介紹說，董事劉權，曾為建設部長沙建設機械研究院資深工程師，享受國務院政府特殊津貼，現任中聯的首席研究員，“中聯的主導產品要么是他設計的，要么就很內行”;董事邱中偉，曾任職中國華能集團，2000年任銀泰控股(600683)董事長、總裁，2005年起任北京弘毅投資公司投資總監，弘毅是只私募基金(PE)，故而邱的身份也是股東董事。獨董劉克利，在人力資源管理、科技企業管理方面有專門研究和豐富的實踐經驗，現為湖南大學黨委書記，是享受國務院政府特殊津貼的專家。獨董王忠明，在宏觀經濟、企業管理、人力資本理論等方面有領先性研究，現任國家經貿委經濟研究中心主任。獨董劉長琨，先后任職中央財政管理干部學院、財政部、國務院稽察特派員總署稽察特派員、國有重點大型企業監事會主席，現為中國總會計師協會常務副會長。“我們還要再找一位精通財務的獨董，不是由我來找，而是由中介機構推薦。如果我來邀請，關系就很難處理了。”

　　而詹本人，則兼任中聯的控股股東建設部長沙建設機械研究院院長兼任黨委書記，享受國務院政府特殊津貼。詹同時為中聯的首席執行官，掌控了中聯公司的經營全局。這樣，董事會中既有大股東派出的2名代表，也有聯想控股旗下弘毅投資派出的1名代表，這3名股東董事也難以形成“鏘鏘三人行”;既有熟悉經營、技術的，也有其他專業背景的，形成專業的互補。

　　2006年7月13日，中聯設置了董事會專業委員會，劉長琨為審計委員會臨時召集人(待下一名獨立董事到位后，由下一名獨立董事擔任主任委員)，成員劉權;劉克利為提名委員會主任，成員是詹純新、邱中偉;王忠明為薪酬激勵與考評委員會主任，成員為邱中偉、劉權;戰略與投資決策委員會則由股東董事組成，主任為詹純新，成員為邱中偉。

　　至于“小董事會+大高管層”的管理架構，詹純新有他的一番解釋。他認為，董事會與經理層的作用完全不一樣，董事要多動腦少動手，經理層則多動手執行。董事會規模大、人數多，權力與責任就少了。“中聯上屆董事會有11名董事，其中4名獨董，造成動嘴的多做事的少，執行董事的動手能力也相應下降，而且下面的人看到這么多董事有點無所適從。而現在，決策力更集中，獨董的表決也更科學公正。”

　　經理團隊龐大還有一個歷史因素，即中聯重組浦沅后，吸收了浦沅的一批骨干力量進入管理層。浦沅在工程機械領域的歷史地位是無可替代的，浦沅的生產制造力量強，中聯的研發力量強，中聯與浦沅重組后，正好形成優勢互補。

　　中聯董事會在2006年做出的一項戰略決策，就是在年初確定完善了事業部制，成立了以產品及相關產品系列組團的浦沅、混凝土機械、工程起重機械、路面機械、中標、湖機、上海等10多個經營單元，在人、財、物、產、供、銷分配上具有相對獨立性，而將品牌、文化、整體資源、戰略發展計劃目標、基本制度、技術改造等納入總部統一管理。

　　詹純新說，通過事業部制加速了中間主業的裂變進程，為下一步專業單元組建分公司、子公司，實現與國外知名品牌的合作創造有利條件，積極促進產業鏈的“上下延伸”。“這就是2006年管理費用大幅上升的原因，”詹說，“公司組織架構的調整，發生的一次性投入會表現在成本的提高上，但事業部制將在今后發揮積極作用。”