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　　肖毅說，排在中國公司之前的美國和日本等工程機械公司都不涉及混凝土工程機械業務，于是三一重工成為了普茨邁斯特的最佳合作伙伴。

　　肖毅還透露說，公司實際上如今還是盈利的，并沒有尋求合并的緊迫性。同三一重工合作的另一個重要原因在于，普茨邁斯特的創始人卡爾·施萊西特早已年過八旬，而其子女又不愿意繼承他開創的事業。

　　法蘭克福一家跨文化出版公司的總經理蘇珊·米勒告訴記者，德國中小企業大部分都是家族式企業，通常都有著悠久的歷史，但由于現在許多企業的后代都對家族生意不感興趣，類似普茨邁斯特面臨著后繼乏人的企業在德國其實并不鮮見。

　　兩種理念的碰撞

　　在帶領記者參觀工廠時，普茨邁斯特的首席運營官馬庫斯·格茨絲毫沒有因為公司即將易主而沮喪或不安。相反格茨自豪地告訴記者：“普茨邁斯特在混凝土工程機械領域的口碑依然是世界第一。”

　　格茨還透露說，2008年以來的金融危機給工程機械市場帶來了巨大沖擊，但普茨邁斯特采取了一系列措施，最終安然度過了危機。

　　在普茨邁斯特工廠，記者并沒有看到想象中的世界領先企業大規模生產的忙碌。在各個車間，目光所及的僅有數臺泵車，為數不多的工人或者在裝配，或者在轉送零部件，或者在準備噴漆。

　　格茨說，為應對金融危機帶來的銷售下降問題，公司最有效的一個應對之策就是開始實行訂單化生產，解決庫存，降低資金風險。

　　很難想象，一個在混泥土泵車行業多個領域掌握了多項關鍵的高端技術的總部工廠，竟然處處流露著家族作坊式生產的印記。

　　一名曾經在普茨邁斯特工作多年的資深人士告訴記者說，公司之所以從巔峰滑落的一個重要原因在于其過去實在太輝煌了。他還告訴記者，自己當年在普茨邁斯特時就曾經提醒過公司高層，中國的工程機械企業發展太迅速了，將很快給普茨邁斯特帶來挑戰，但骨子里十分驕傲的德國人對此不以為然。

　　他表示，“對于這個行業來說，普茨邁斯特的技術加上三一重工的發展速度也許是最佳組合。”

　　收購不意味著成功

　　發生在1月30日上午的“意外”，可能是三一收購普茨邁斯特過程中的一個小插曲。但這件小事已經折射出跨國并購中間存在巨大的挑戰和風險。

　　畢馬威歐洲全球中國業務發展中心總裁宋輝良指出，過去曾經有外國企業來德國或歐洲并購，結果證明他們或者是為了融資或者是為了獲取技術，并沒有真正想著將收購的企業發展壯大。而就三一重工和普茨邁斯特而言，三一重工一直尋求做最好的產品，這點同普茨邁斯特不謀而合。

　　宋輝良說，研究表明跨國合并通常會面臨三重挑戰。首先是兩個公司能否在合并后很好地發揮協同效應，其次是如何很好地克服兩國和兩個公司之間的文化差異，最后是兩家公司要克服組織結構和人力資源管理方式的差別。宋輝良還指出，跨國并購還應避免三個錯誤：一是整合后缺乏發展戰略，二是缺乏嚴格的評估，三是錯誤的整合計劃。

　　在法蘭克福金融與管理學院經濟學家菲利普·波音看來，兩家公司來自兩種不同的文化背景，管理方式迥異，因此盡量保證不對各自的管理方式做出重大改變，對于并購后公司的穩定將十分關鍵。

　　在經濟全球化的大潮中，中國企業的跨國并購必將從街談巷議的“新鮮事”變成“尋常事”。經過多年的努力發展，如今的許多中國企業早已不再是一些固守成見的人們眼中拿著錢昭然若揭地求買技術的“吳下阿蒙”。要想上演類似三一重工“龍象共舞”的好戲，恐怕首先還是要練好“內功”，先成為令人敬畏的對手。而接下來的挑戰，則是如何扮演好負責任的領導者角色。