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　　德國人林肯巴克就表示很難適應中國人的“隨意性”。臨中秋節還有兩天，她在下班前夕接到了上級領導的指示，要準備一些橫幅、標語以及巨幅幕布慶祝中秋用。“為什么不能提前一星期告訴我呢?”林肯巴克說，這樣不僅她可以從容些，也能降低購買材料所需的費用。

　　如何把串聯、并聯用到同一個電路上?“首先高管、關鍵員工入職后會盡快安排一個中國之旅?！辟R東東說，這樣做是為了獲得他們的基本尊重，“如果他們接受三一的企業價值、文化，彼此的溝通就能建立在共同的訴求上”。

　　對今年4月的中國之行，林肯巴克印象深刻：三一重工總部門口停的機械工程車有100輛之多，而德國大廠商一般只會有5輛?！拔业耐聜冊谶@個行業的從業經歷大多超過30年，我們都覺得這個公司的增長速度不可思議?！备盍挚习涂艘馔獾氖?，三一的產品質量也相當好?！艾F在我們去參加展會，想跟三一合作的都是德國人”。

　　不過，該如何實現串聯和并聯之間的轉換?三一德國的做法是設立“雙子塔”，兩個團隊通力合作：具體的做法是各個主要崗位的設置都是一正一副，比如財務主管、營銷主管是德國人，他們的副手則是中國人。這些中國“副手”充當的是中德兩種文化之間的“變壓器”，他們的職責是把中國總部的文化、做事邏輯以及溝通語言等“變壓”讓德國人能聽懂、能理解，再由德國同事向歐洲市場去做直接輸出。

　　“倘若讓德國員工直接去面對一個龐大的中國總部，語言這關就障礙重重。”賀東東說，他曾參與三一重工在印度、美國等海外分支地建設，對此深有體認;何況“財務部、人事部、采購部都有自己的溝通邏輯”，中國同事顯然更能理解這套邏輯。

　　同樣由德國人去開拓德國市場也能事半功倍。以林肯巴克所在的市場部為例，“比如在接到37型號機器的宣傳決定后，怎樣樹立這個產品在德國乃至歐洲市場的形象、怎樣來做市場營銷，這都由我來決定”。林肯巴克說，盡管依然要和總部保持聯絡、協調，具體操作則完全“由我們根據市場情況來決定”。

　　“混凝土戰術”

　　團隊就緒，三一德國選擇了以混凝土機械“切開”德國市場的策略。

　　使用這種“戰術”是由于混凝土工程是三一重工的王牌產品。這不僅體現在三一的混凝土機械銷售量已連續兩年位列世界第一位，而且保持著持續高增長的勢頭。以2010年為例，三一重工各種混凝土機械產品均保持了90%以上的增長速度。

　　但這種“王牌”在歐洲市場能否奏效?三一的混凝土機械此前“出口歐洲的量很少”，盡管其在印度市場是主要品牌，但這種經驗顯然無法移植到歐洲：印度是低端市場，降低成本、銷售價格是王道。一個案例是即使印度有氣溫高達40攝氏度的天氣，客戶卻仍要求取消操作室的空調。這在歐洲根本行不通。

　　“競爭最終要回歸商業的本質?！辟R東東說，看誰能更滿足消費者的需求。三一團隊進入德國后做的第一件事情就是收集標準，僅第一個月收集到的與產品相關的標準就超過70條;研究團隊再據此進行產品研發，同時結合客戶的具體要求;比如歐洲有些道路比較狹窄，混凝土澆灌機的橫截面就要收窄;澆灌搖臂有要三折的也有要四折的。這些產品在客戶試用滿意后才形成實際訂單。

　　據林肯巴克介紹，三一德國已賣出了幾臺水泥攪拌車、一些水泥澆灌泵。據悉這些“歐版”三一產品售價比之國內高出50%左右，但與國際頂級產品相比仍有10%-15%的價差。這是新進入者的價格策略，“先保持和頂級品牌在同一陣營”。

　　然而成本也水漲船高，三一德國的毛利能否與國內市場看齊。三一重工的毛利水平一直居于行業首位，過去兩年其毛利水平始終都在37%左右，而行業平均水平不過25%左右。僅人力成本一項德國就是中國的7倍到10倍。但賀東東卻說，三一德國的總成本只比國內高出30%左右。

　　本地采購是一大要素?！斑@可免去關稅、來回運輸所造成的費用。”包括汽車底盤、油泵、液壓件、發動機等關鍵零部件，三一重工此前有很大一部分從美國、德國采購。據相關統計顯示，2010年三一重工、中聯重科和山河智能這三家國內主要的工程機械廠商國外采購額為183億元，占其零部件采購總額的28.5%;其中近60億元的底盤、46億元的液壓件來自國外。

　　三一的“全產業鏈”布局則使其可從國內獲取一部分更便宜、供給更有保障的零部件。據悉，截至今年6月底，三一重工旗下已經有4家零部件子公司，涉及液壓件、混凝土輸送管道、鑄造件和結構件以及電控系統的生產。

　　售后則是另一張王牌。在每臺機器里，設備商都安裝了GPS、通過衛星遠程監控系統對其工作狀況進行實時檢測是三一的首創。一旦機械出現故障，三一可以迅速對其精確定位，并找到就近的服務車及所需配件倉庫。同時“哪位工程師趕往現場，手機號、預計多少時間到達”等信息將實時傳輸給客戶。服務工程師被要求必須在24小時內完成任務。