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　　融合的挑戰

　　不過，在德國制造，并不意味著一個中國品牌就能立刻被市場接受。三一重工的主要市場一直在中國，過去鮮有出口到歐洲。雖然在重型機械領域，歐洲市場占全球市場的近四分之一，但因為歐洲的技術壁壘特別高，達不到標準的話很難在當地銷售。這也是三一選擇在德國建廠的原因。

　　賀東東坦承，三一德國公司初期面臨的最大挑戰，是對中國制造品牌的歧視和偏見——成本低，質量也低。但他表示有信心應對這個挑戰，即希望通過在德國建廠，在德國做研發，由德國的工人制造，由德國的管理者管理，能夠打破品牌歧視。投產初期他們會先讓客戶試用，對產品服務比較滿意后，再逐漸擴大。“我們在這邊完全打陣地戰，一步一步往前推。”賀東東說。

　　目前，三一德國第一期工程已經啟動，投資4000多萬歐元;第二期已經在招投標，預計年底前啟動，屆時1億歐元的投資將用完;第三期可能會追加。

　　第一期工程將主要生產混凝土機械設備，這是三一重工的優勢產品。2009年，三一重工超越德國的普茨邁斯特(Putzmeister)，成為世界上銷量最大的混凝土泵制造商——當然主要銷售貢獻來自中國。接下來，三一重工會根據歐洲市場開發不同的產品。

　　三一集團對德國公司的盈利預期是三年實現盈虧平衡。對于這個目標，賀東東表示雖有壓力但亦有信心，因為德國公司有望能跟國內公司保持同樣的毛利。三一集團自成立以來的22年間，銷售收入以平均每年50%的速度增長，2010年達到502億元人民幣。

　　來德國投資，賀東東被問最多的一個問題，是如何應對高成本的挑戰。其中人工成本就是國內的7倍到10倍，總成本大概比國內要高出30%。許多外國生產廠商都到中國去投資，而三一重工“反其道而行之”。對此，賀東東的回復是，“他們沒有假設一個前提，就是你是按中國產品在這里賣，還是按德國產品在這里賣。因為我們在這里開發，我完全達到德國的品質，那我就可以按德國產品價格賣，價格就高。”

　　如果按德國品質銷售，價格可以比國內銷售價格高出50%。由此可以保持和國內相同的毛利。當然，德國公司銷售的數量肯定會比中國市場少很多。但對三一重工來說，重要的是通過“德國制造”樹立自己的品牌形象，既而打開整個歐洲和周邊市場，如北非、中東等市場。

　　德國主流經濟媒體，對三一重工在德國建廠大多給予了正面積極的報道和評價，除了一次——一家德國報紙稱三一重工資金并未到位，是虛假投資。三一重工將那位記者請到工廠來實地轉了一圈，事后該報在一個不起眼的地方登了一條更正。盡管如此，賀東東仍頗感欣慰。“應該說，我們還是受到了德國當地政府、當地老百姓，包括業界的歡迎和接納，也就是說我們現在感覺在這邊融入了當地的社會。”

　　不過，要真正融入仍需時日。正如魏德曼所言，對中國企業來說，面臨的最大的困難和問題，是要重新調整到一個新的文化和新的經濟模式當中去。當然，這并非不可能調整好，但是需要有一定的時間和一定的耐心。

　　賀東東對此深有體會。2006年，三一重工在印度普奈試水投資建立了第一個海外生產基地，專門針對印度市場生產低配產品，就是由賀東東從頭開始建的。在他看來，文化差異在任何一個國家都存在，但不論是中印文化差別，還是中德文化差別，重要的是加強溝通，相互了解。

　　賀東東指出，中國企業強調執行，對工作會有過程的監控，包括對完成時間。但是，歐洲公司不太喜歡這種對過程的過度干預，“你先詳細地討論清楚這個目標以后，在過程當中就不要干預我了，我們直接交這個結果就行了，這是一個比較大的文化差異。”

　　另一個差異體現在，在中國通常是并行工程，因為基本上所有的企業都是創業企業，因此一邊招人一邊搞開發，并行推動;但是在歐洲，企業都很成熟，習慣了串聯，就是一步一步地做。

　　以招人為例，賀東東說，他會所有的崗位同時招，因為知道會有這個需求。但是，如果按照德國標準思維，應該先把營銷老總招到，再由營銷老總去招部門經理，部門經理再去挑人。這兩種運作方式難說絕對的好壞，并聯效率高，串聯融合力要強，但需要犧牲時間。“但是，你一定要不斷地去權衡這個事情，所以到最后往往是變成一個綜合的、一個融合的東西。”