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　　從“透明人”到“你中有我”

　　一家總部位于中國湖南長沙的企業，收購一家血統純正的意大利公司，將遇到怎樣問題?他們又收獲了哪些經驗?

　　當中聯重科(000157.SZ)董事長詹純新出現在集團總部的三樓會議室時，似乎還沒有完全平復自己的心情，言談之中帶著些許激動。

　　就在幾天前，他首次大范圍地調整了意大利混凝土機械制造企業CIFA公司的管理團隊，這距離中聯重科收購全球第二大混凝土設備制造商CIFA恰好一年整。

　　而剛剛發生的這場人事變動中，在CIFA工作多年的董事長Maurizio Ferrari(下稱“法拉利”)升任總部協助詹純新工作，中聯重科總部的數位高層也首次出現在了混凝土跨國事業部(由中聯重科混凝土公司和CIFA公司聯合組成)的高管名單之列。

　　詹純新心里非常清楚，這種調整不僅是中意兩家公司人員磨合過程的必經之路，也是公司實現全球戰略的關鍵性一步。

　　人事大變更

　　并購以后怎樣讓CIFA在新的組織架構下更好地發揮它的優勢，肯定需要一些時間去思考和整合其新的管理方式。

　　去年9月中聯重科完成收購后，CIFA原董事長法拉利繼續留任，并在中聯重科下設的混凝土跨國事業部兼任CEO、中聯重科副總裁等另兩大職務。CIFA原首席財務官 Stefano Marcon(馬克) 則被任命為CIFA的新CEO。

　　時隔一年，詹純新認為此時調整架構應該是時候了。

　　在“CIFA公司”和“混凝土跨國事業部”兩個層面上人事被重新布陣：馬克代替了法拉利出任CIFA公司的董事長，其CEO一職仍然不變;而法拉利也卸任了混凝土跨國事業部的CEO，由中聯重科總裁張建國接替。

　　今年61歲的老臣法拉利也并沒有隱退江湖，他將常駐長沙，協助詹純新拓展海外并購、建設海外品牌并制定新的海外戰略。

　　在討論調整方案時法拉利對詹純新直接發問：“你不是為了安慰我，才把我調到長沙的吧?”

　　面對這位上世紀70年代戴著毛主席徽章、熟悉中國人情世故的伙伴，詹純新很堅定地回答道：“你參加了整個CIFA的并購過程，既了解中聯，也熟悉歐美市場，你認為誰比你更合適這個位置呢?”

　　聽完這番話，法拉利欣然地接受了這項任命。

　　詹純新希望，這樣的調整能夠穩定意大利員工的情緒，同時促進中意雙方員工的融合。而這些的最終目標是，共同制定和實行更詳細的市場戰略，提升企業業績，在金融危機期間攜手闖過難關。

　　意大利人的自我管理

　　一年來，詹純新用“一對一，再一對多”的方法與整個CIFA團隊做溝通。他的切身體會是，同一種文化下人們更容易彼此了解、互相信任。

　　有一件事情讓他記憶深刻。

　　并購后的某一天，法拉利突然告訴他，CIFA做了一次裁員，原先1100人的隊伍減到了700多人。

　　詹純新非常驚訝，因為他本人在收購時就承諾不會對CIFA做任何裁員。

　　但法拉利對他說：裁員的主要原因并不是因為并購，而是金融危機太嚴重了。即便中聯重科不來，CIFA也是要用這種辦法來應對大環境的蕭條，“董事長，您不用管了，我們處理得很好?！?/P>

　　“后來我理解了法拉利的做法，而且也慶幸自己能有這樣一個好團隊，這正說明他們的職業精神。”詹純新說。

　　自我管理的方法，也同樣被用于這一次的人事調整。

　　詹純新沒有開大會馬上宣布人事任命，而是先與法拉利本人做了充分的交流，再由法拉利出面向團隊的其他成員傳達意愿。

　　“這個時候，每位意大利職員都會非常敏感;如果將傳播網絡撒得太開，公司內部很可能出現一些不準確的信息。而法拉利作為CIFA曾經的掌舵人更了解自己團隊中的成員，懂得該如何與他們溝通和相處，這要比我一個個去做工作更好。你首先要得到對方的認同，你才可能把每一步走得更好?！?/P>

　　事實也證明，在法拉利的協調下這場重大的人事變動并沒有引起大家的反對，大部分人都很理解。

　　調整完人員之后，詹純新很快接到了一份意大利籍研發負責人的詳細計劃書，“這種現象讓我感到很欣慰。這說明大家已全身心地投入到新的工作中了?！?/P>

　　在很多人眼里，意大利人不愛加班，只要有時間就會泡在海灘和郊外。但正在意大利出差的中聯重科市場總監何文進卻看到了相反的事實?！拔彝ǔＪ窃谕砩?點結束工作。但仍能看到不少外籍同事在繼續忙碌著，這讓我很感動?！?/P>

　　公司現任董事長馬克本人也是一個工作狂。他每天至少工作12個小時，每周周末才會開車3個小時回一趟米蘭附近的家。

　　“這些意大利職員身上體現出了真正的國際化管理能力：大部分人都會英語、意大利語兩種語言;他們在戰略制定和市場定位上也有系統的訓練，視野也很寬闊，這都值得我們中方管理者好好學習?！闭布冃抡f。

　　中意文化的融合之道

　　在意大利人強有力的自我管理基礎上，中聯重科也要更快地與對方打成一片。

　　目前，中聯重科已成立了混凝土跨國事業部，張建國出任事業部的首席執行官，旗下幾個部門分設兩地：研發、國際市場和國際銷售放在了米蘭;國際戰略、協同、財務和信息化及采購部則將長沙作為根據地，職員們將不定期地穿梭于米蘭與長沙做交流。

　　詹純新不僅希望借著“你中有我、我中有你”的這種職能分工實現混凝土機械的真正全球化，也盼望彼此員工在思想和文化上能更快地融合。

　　學會在適當時候有所“示弱”、彼此尊重與加深了解，是詹純新個人非常推崇的融合方式。

　　他經常提醒自己的屬下：去收購別人時，經營賬當然算清楚;收購前后，也要多站在別人的立場上考慮問題，要懂得向對方示弱。

　　2007年下半年，中聯重科獲悉了CIFA公司股東有意出讓股權的消息，董事劉權親赴米蘭了解潛在收購對象的經營情況。

　　“CIFA的管理層陪我參觀米蘭工廠的時候，我就跟他們聊聊中意的不同文化。談到正事時，我避開了‘purchase’(并購)這個觸及人心的敏感字眼，謹慎地選用了‘cooperation’(合作)這個詞。我們知道，每個CIFA員工當時的心情都會很復雜，心理非常脆弱。”

　　劉權還告訴意大利人，中聯重科與CIFA有著明顯差距：“CIFA是全球混凝土機械的第二或者第三，而中聯只排在第五，如果兩家企業能夠攜手合作，將會帶來極大的協同效應。”

　　前幾天，當詹純新在米蘭辦公室看到一位中方職員對著電話高聲講話，馬上走到他旁邊并輕聲地提醒道：“讓電話那頭聽清楚你在說什么就可以了。要考慮到其他同事也在工作。”

　　中聯重科內部還掀起一場學英語的熱潮，張建國本人等幾十名中高層都在上同一個英語班。最近，何文進也被意大利籍同事邀請去做客，令他意外的是，吃飯時同事家的孩子們已能很熟練地使用上筷子了。

　　“收購前我一直很擔心一件事，我很害怕CIFA的員工會排斥中聯。雖然我們是產權的擁有方，卻無法獲得他們內心的認同。但現在我真的感到，一切都在向好的方面走。”

　　這次在米蘭詹純新就發現了一個重要的變化：并購完成初期，很多CIFA職員就算在工廠里見到他，也敬而遠之，把他當作透明人;這次不少外籍同事一見面，就會付以會心的微笑。

　　安全感加強了，方向感也就出來了。

　　詹純新給新的中聯重科訂立了一個國際化目標：“現在我們是全球工程機械的第17位。之前我的同事曾提議：在3到5年時間內要進入前十，但這種提法被我當場否掉，前五才是我們的目標。中聯需要這種膽魄，而且我們也要與各個膚色的同事盡全力實現這個愿望?！?/P>