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　　2009年，全球工程機械前六強占了銷售額的54%，未來參與競爭的企業必須通過規模的優勢逐漸爭取靠前的席位，從而獲得穩定的收入和利潤，而要成為最后的贏家――資本助力，工程機械企業方可勝出。

　　數據表明，資本的運作與全球經濟的發展呈現正相關關系，在互聯網危機后，全球并購所涉及的金額呈現明顯下降，但是隨著經濟的逐步發展，并購總金額又逐漸回升，直至次貸危機的發生，又使得這一趨勢呈現下降。但是可以預見，在全球經濟緩慢回升的過程中，并購的步伐將重新加大。

　　雖然工業方面的并購一樣受到金融危機的影響，但是受經濟的影響特征并不特別明顯，而且在2007年達到了一個高峰，總金額達到3500億美元，為歷史新高。在本次次貸危機發生后，工業方面的并購雖然金額出現下降，但是占所有并購的比例卻出現提升，接近12%，為歷史最高水平。

　　顯然，并購越來越受到工業企業的重視，而且企業開展并購的速度正在加快，這說明規模化已經成為企業發展的主要方向。在進行行業分析時，有一個很重要的維度是市場集中度，在成熟的行業和市場中，行業的前三名一般占有市場的70%~80%，2009年,全球工程機械前六強已經占據了銷售額的54%。未來參與競爭的企業必須通過規模的優勢逐漸爭取靠前的席位，從而獲得穩定的收入和利潤，而要成為最后的贏家，并購已經成為企業最后勝出的必然選擇。

　　國內企業未以并購為主要手段

　　目前我國工程機械行業各產品的市場基本處于發展階段。裝載機、挖掘機、壓路機，這些產品領域雖然出現了一定規模的企業，但整個市場仍然處于不穩定狀態，還有進一步整合或者變化的趨勢。

　　縱觀國內企業的發展歷程，并購的頻率并不高，很多工程機械企業都是國有性質，在身份置換和國退民進的帶動下，出現了很多民營企業，也給予了很多外資企業進入中國市場的機會。外資紛紛通過合資或者并購的方式進入中國，在這樣的形勢下，國內市場出現了更多的變化。

　　目前國內企業在并購上還處于起步階段，這一點從三一和合力的發展上可見一斑。

　　三一幾乎不涉足并購。2003年，三一集團收購邵陽汽車廠成立三一汽車公司，進入大型客車行業，收購華源凱馬湖南汽車制造公司，并組建三一湖南汽車，產品涉及重卡、客車、汽車起重機，隨后對徐工和沈陽機床的收購均沒有實質進展。三一重工總裁向文波說：“三一集團主要考慮自主發展，所以我們沒搞過并購，可以說是基本沒搞過。”

　　安徽合力作為國內叉車行業的龍頭企業，僅在1996年上市前后開展了三項并購，收購了安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠和寶雞叉車四廠，此后基本沒有開展過資本運作，2009年其年報顯示貨幣資金達到6億元，應收賬款3.5億元，占其營業收入的1/3，顯然，其資本利用效率沒有得到充分發揮。

　　如果仔細看這兩家企業的并購年份，會發現都與其上市時間相當，這是因為上市公司進行IPO操作時，會進行上市前重組，以創造一家在市場上有競爭力、管理良好和具有增長潛力的公司，其中一個重要的考慮因素就是消除同業競爭，這也就不難理解為什么這些收購都發生在該公司所在地附近了。

　　對全球上市公司的調查結果表明，那些只專注于一類產品的市場領先者，其生存率較低，這些企業或者拓寬了產品線稱為大型企業，或者被大型企業所兼并。如果國內企業希望在行業有所建樹，那么規模化和集團化則是必然之路。產品的多元化和產業鏈的擴展，不依靠資本的手段，很難有較大的突破。

　　應該說，國內企業在公司發展、行業競爭的層面將并購列為主要手段的還不多，即使當年被稱為資本代表的德隆，也在定位時將自己列為產業發展型公司，而不是資本投資型公司。以發展基礎產業為思路的運營模式固然是企業持續發展的基礎，但是否是目前市場情況下最佳的發展模式呢?這一點值得思考。