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　　“加入三一，就像來到了一所大學校。”記者在采訪過程中，曾多次聽到三一人這樣感慨。近年來，在三一爆炸性增長的銷售數字背后，是因此而帶來的由內至外的爆炸性成長和變革。就如一只在溪流中航行的小船，急劇變化成一艘在海浪中破浪前行的航母，船員需求越來越多，技能需求越來越復雜。

　　處于這樣的歷史時期，三一人自身的成長顯得格外重要。一方面，在各種極具挑戰性的項目工作中，三一人獲得了長足的進步;另一方面，為幫助他們快速而順利地成長，培養三一自家的經理人，三一不遺余力，從專業培訓到領導力培養，從全集團開展的大型培訓項目到各部門組織的專業講座，逐步形成了一個多樣化的、全面覆蓋的培訓體系。不論是新員工入司，還是后備干部培養;不論是綜合素質提升，還是專業能力拓展，三一人都能找到與之匹配的培訓。

　　在這張貼身織就的培訓網中，三一人逐步提升，成長為一名出色的經理人。

　　研發培訓 伴隨研發人員一路成長

　　“研發是三一的核心競爭力，與之對應的是，三一對研發工程師的培訓力度也是空前的。”人力資源總部副總監戈峰這樣對記者說道。從為期6個月的崗前培訓、長達一年的跨專業培訓班、與高校合作開展的工程碩士班，再到近期火熱推出的卓越工程師培訓班……培訓伴隨研發人員一路成長。

　　從入司開始，研發人員就要進行為期6個月的崗前培訓，包括車間實習、售后實習等環節。這項制度起源于2007年，當年，三一第一次在華中科技大學、中南工業大學等全國重點院校大規模招聘應屆工程碩士，以滿足三一的人才需求。為培養好這批人才，梁穩根董事長要求人力資源總部拿出與之匹配的培訓方案，最終幾經修改，確定了包括車間實習、產品介紹等長達數月的培訓計劃。

　　這項周期漫長的培訓一開始就與部門的用人需求相沖突，急需用人的領導覺得，新員工在工作崗位上也能得到很好的鍛煉。對此，戈峰說道：“支付6個月的薪水送員工培訓，很少有企業愿意這么做。三一之所以堅定地實行這項制度，是因為認識到，全面了解制造工藝、產品流程對培養一名研發工程師的重要。過早地局限于工作崗位，不利于他們對產品的全面把握。”如今，泵送研究院的新員工一招進來，都統一掛在院長辦公室，等培訓完成后，再與用人部門進行雙向選擇，有效解決了培訓與用人的矛盾。

　　跨專業培訓班則與高校合作，著力培養復合型研發人才。研發工程師可以根據需要，免費自愿報名參加，每周末在三一學校授課，課程為期一年。自2007年開始，跨專業培訓班已開設了5期，培養200多人。

　　而研究總院近期推出的“卓越工程師研修”系列課程，受到了研發人員的熱烈追捧。該項目專門針對研發人員的各類專業需求，首批開出20門課程，每門課程講授三天，全集團的研發工程師都可以報名參與。智能研究院工程師袁魏忠參加了5月6日至8日的第一期培訓，由來自中南大學的資深教授深入演示“傳感器的應用”，收獲頗多。讓他驚喜的是，每門課程考試后將獲得學分，當累積學分達到20分后，他的職等工資將上調一檔。截至目前，這項課程已有3000多人報名參與。

　　S1000 提升領導力的第一步

　　“領導力”是近年來三一培訓的一個熱詞。隨著三一事業的進一步擴大，加入三一的員工呈幾何級增長，許多員工都得到了晉升，許多有潛力的員工也即將晉升，如何幫助這些新晉干部快速成長，成了梁穩根董事長和人力資源總部共同關注的問題。在人力資源例會上，梁穩根董事長多次指出，要把對員工領導力的培養作為重中之重。

　　王曉燕是業內一家頂級培訓機構湖南區域的負責人，她對記者說道：“三一的培訓有一個特點，就是成梯級的培訓體系。其他公司可能更注重對中高層的培訓，但三一的S1000工程對后備干部投入了這么大的培訓力度，這是非常少見的。”對此，戈峰表示：“從普通員工自然成長為中層干部，至少需要5年時間，這滿足不了三一的用人需求。S1000是三一領導力培養的一次嘗試，通過設置最有針對性的課程，來幫助普通員工在最短時間成才。”

　　S1000將集團各崗位分為研發、制造、財務、行政等11個體系，從中挑選出有潛力的優秀員工脫產成班，進行為期三個月的學習。2010年，S1000共開班27個，培養767人;其中，獲提拔任命的學員共105人;參照16宮格評價法(業績、潛力)，參與評價的329名學員中，213人為A類，占64.74%。培訓效果獲得用人部門的一致肯定，有60%研究總院的領導在接受訪談時表示，S1000學員的進步超越了他們的預期。

　　譚義是他們其中的一員，他原本是研究總院試驗檢測工程師，因在研發變革項目中的出色表現，他被選中參與了S1000的培訓。“這是一次美好的經歷，我們好像重新回到了校園，有最好的老師給我們講課，跟集團最優秀的同學一起討論。有很多通用管理類的課程我都是第一次接觸，比如財務的沙盤演練，我玩得不亦樂乎，也學到了非常多。”譚義樂滋滋地跟記者分享他的學習經歷，在掛職實習時，他來到泵送國際研究院，負責布料桿的油缸設計，實習結束后，他留在了這個新崗位。如今，他已是布料桿所的研發骨干。

　　“S1000并不是三一領導力培養的最終版本。今年我們的一項重點工作，就是進一步探討三一領導力模型，優化課程設置。S1000也將與領導力項目融合，成為一個長期的培訓項目。屆時集團所有有興趣的員工都可以報名參加，并且只有參加過這個培訓的員工才能獲得提拔。”三一集團人力資源總監張解告訴記者。

　　專業培訓 培養學習型組織

　　穿插在大型培訓項目周圍的，是形式多樣、應需而生的各項專業培訓。它們大多由業務部門自主開展，是提升員工專業素養的有效途徑。而其中，又以制造商務、研發體系舉辦的培訓最多。

　　制造商務作為三一集團引進新工藝、新技術最多的一個體系，為培養制造精英，可謂不遺余力。今年3月，三一啟動了“世界頂級大學培養學習”計劃，從集團的制造、工藝體系選取30到50名有潛力的員工，到世界頂級大學培養1至2年。截止5月7日，共有53人遞交申請表，事業部總經理已簽批人數為36人。

　　同時，為順應三一國際化潮流，三一集團“英語培訓中心”也在培訓部掛牌成立。目前，培訓中心共配備了2名外籍老師，3名中方老師，共開設了5個英語培訓班，培訓關鍵崗位員工150人。由于工作涉及到國際銷售，譚義目前也正在參加這個培訓班。

　　更多數量龐大的專業培訓，大多利用晚上或周六學習日，由業務部門根據實際需求自主組織，各部門培訓專干進行支持和監督。根據監控數據看，三一各事業部/子公司每月開展的培訓均達到了30多場，有的高達60多場，平均每天就有1場培訓。今年2、3月，北京樁機分別以33次、51次的培訓場次和高質量的培訓效果位列集團第一。

　　專業培訓看似零散，但針對性強，是三一人才成長中一個重要的環節。在組織結構上，人力資源部也給予了相應的支持。2010年，三一在許多一級部門新增了人力資源部，研究院、制造商務等培訓需求旺盛的部門，還專門配備了1到3名專職的培訓專干，以滿足各部門培訓的用人需求。

　　工作實踐 在項目中完成蛻變

　　“除了多樣化、全覆蓋的培訓，最鍛煉人的，還是員工在工作崗位上的成長。”戈峰說道。據不完全統計，三一集團每年有數以萬計的項目正在進行，而經過項目洗禮的三一員工，無論工作能力還是綜合應對能力，都得到綜合提升。

　　泵送研究院材料所所長歐耀輝自2007年5月來到三一，經過一年的鍛煉，2009年初，他被調到泵送事業部總經辦，在集團首席科學家易小剛的帶領下進行三一泵車易損件的技術攻關。第一個擺在眼前的難題，就是輸送管的熱處理工藝改進。易小剛親自跟他們一起做試驗，當看到他們艱難地按照一直以來的工藝，從輸送管內管進行淬火時，易小剛說道：“為什么不嘗試一種新方法呢?是不是可以先把輸送管整體淬火，再表面回火?”按照新方法一試，難題迎刃而解。

　　“這件事給我一種醍醐灌頂的感覺。”歐耀輝說道，從此，進行技術改進時，他們不再拘泥于舊工藝的改進，而是引進一種全新的方法。在進行泵車出料口攻關時，項目組大膽突破內孔堆焊的舊方法，引進整體復合鑄造工藝，鋼材耐磨強度一下子提高了3倍，受到易小剛的高度肯定，而歐耀輝本人也在一個個項目中成長為三一的研發關鍵人才。

　　人力資源總部的凌力慧參與的是工程浩大的三一薪酬改革項目，該項目與業內頂級咨詢公司美世合作。“我做的這項工作，等于是三一花了幾百萬給我們做了一次深度的培訓，我們與中國頂級的人力資源師共事，學到了最新的理念、最好的技術，在做好項目的同時，也完成了自身的蛻變。”凌力慧深有感觸地說道。

　　“培養自家經理人，是三一一以貫之的政策。這項政策不僅體現在提拔內部干部上，也體現在從新員工入司起，三一就深思熟慮，為其量身打造了一個隨著成長而不斷深化的培訓系統。在三一這所大學校里，只要你愿意，你就能得到學習、鍛煉的機會。”三一集團人力資源總監張解告訴記者。