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　　而且，對對方的尊重還不能停留在表面。要真正站在對方企業與員工的角度，提出合情合理、能夠使雙方都能有利可圖的收購方案。2003年，中聯重科第一次收購浦沅的方案遭遇對方反對后，作了認真的反思，認為只考慮自身利益是不合理的。因此，在收購湖南機床廠時，中聯出臺了整體收購方案，一舉成功。隨后，再將經驗應用于浦沅以及隨后的一系列項目，最終都獲得了成功。

　　在收購CIFA以及與之融合的過程中，中聯重科基本上也是運用這套經驗，只是聘請了懂得國際商業慣例的人與專業中介公司共同操作。

　　在雙方的融合階段，詹純新十分推崇締結共同愿景的重要性。詹純新說，沒有共同愿景的企業，員工很容易只考慮眼前利益，公司決策也容易偏失于短期行為;在并購之中，如果沒有被并購企業的管理團隊與員工認可的共同愿景，很難順利融合。

　　當然，愿景目標必然在企業的發展中逐步高遠起來。

　　當初收購浦沅的時候，他對全體員工講了一番話，主要就是告訴當時心神不寧的員工們，中聯收購浦沅，不是想要吃掉它，而是與他們共同創造未來，成為一個強大的中國工程機械企業。

　　收購CIFA后，詹純新又和意大利的員工一起明確了新的愿景：“現在的公司，不是中國的公司，也不是意大利的公司，我們要使它成為一個全球化的跨國公司，一個全球混凝土機械制造業的領導者公司。中聯跨國公司的員工，將與中聯重科一道，共同締造全球工程機械業大公司，目標前五強。”

　　詹純新說，跨國并購一定要有全球胸懷，在人才的任用上，也要有全球眼光，要淡化國別概念，尚賢任能。這樣，才能根據雙方的技術、市場、人才、資源等優勢合理調配，謀求利益的最大化。這就要在并購前對目標企業進行深入的調查和分析，充分了解企業管理制度的優勢和劣勢以及雙方制度上的兼容性。要加強并購后雙方的制度協作與整合，在考慮雙方兼容性的前提下，汲取雙方管理制度的優勢，合成并購后企業的新制度，形成管理上的協同效應與共同的價值觀。

　　貫通中西的“中聯重科國際話”

　　根據中聯重科對于國際化追求的表述，他們認為日益壯大的中國工程機械制造商，只有擁有了在全球配置資源的能力，才能運用地域經濟發展的不均衡所造就的機遇，在滿足不同市場需求的同時，保持高速發展的勢頭。

　　詹純新曾說，無論是企業管理，還是人際溝通，中外有差別但不存在無法逾越的鴻溝。“到什么山上唱什么歌”，關鍵就是我們中國企業在國際化運作時，要懂得站在對方的立場思考問題，要講“國際話”、按國際通行規則運作，還要對所在國、所在地的經濟與社會發展作出應有的貢獻，以穩固地位、獲得有利的生存與發展環境。

　　孫昌軍說，中聯重科的重大項目，首先要經過風險管控體系的層層篩選。通過了所有關卡的項目，在啟動之前都定下了一個近乎完美的包含風險管控的操作預案。而詹純新所說的并購六項原則，就是中聯重科防患并購風險的必須堅守的底線。

　　孫昌軍展示了一些收購CIFA前的風險預評估資料。對照后來在實際操作的過程發生的事，仿佛先前的這些資料是一個劇本，操作的過程只是一場演練。