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　　從更廣闊的歷史角度來看，三年多以前啟動的股權分置改革，很可能是國內真正市場化的資本配置體系的新起點。

　　而身為“股權分置改革第一股”的三一重工注定和這一新起點密不可分。

　　從踏入資本和技能雙重密集的工程機械行業20多年來，純粹出身于草根階層的三一重工一直保持著驚人的成長速度。盡管面臨的競爭對手是卡特彼勒、小松機械這樣的世界巨頭，三一重工在不落下風的纏斗數年之后，已經在國內市場份額上迅速甩開了他們。同時更令人驚訝的是，三一重工在重裝備領域的研發和產品質量上接連取得重大突破。這一切的背后除了創業者對外部資本的開放態度，其穩健的財務體系也做出了巨大的貢獻。

　　考慮到當下從緊貨幣政策對“中國制造”帶來的巨大壓力，以及人民幣匯率迭創新高，挑戰的復雜程度足可以令這一年成為諸多中國制造企業“一生中最長的一年”。不過，目前從財報上看，國內外嚴苛的金融環境以及企業本身高速擴張和成長的矛盾在財務方面的集中體現似乎并沒有減弱三一重工的凌厲進取勢頭。

　　巴菲特曾經說過，“在商業世界里，后視鏡永遠比前檔風玻璃更明亮。”為了探究三一重工這輛高速奔行的重裝車上的后視鏡里所蘊含的穩健財務之道，我們一同走近三一重工股份有限公司財務總監段大為。

　　2008年6月17日，三一重工董秘趙想章宣讀了控股股東三一集團承諾函：對6月17日解禁上市流通的三一集團所持518126188股三一重工股份，自6月19日起自愿繼續鎖定兩年;自6月17日起兩年內，若三一重工股票二級市場價格低于6月16日收盤價的兩倍(即55.76元/股)，三一集團承諾不通過二級市場減持所持有三一重工股份。

　　2008年6月17日，是中國資本市場上一個里程碑式的日子。隨著三一重工控股股東——三一集團所持股份全部流通，中國資本市場A股市場的全流通時代正式到來。作為首只真正意義上的全流通股，三一重工當天召開新聞發布會，大幅抬高減持門檻。

　　對于市場擔心全流通出現大規模減持與套現恐慌，三一重工董事長梁穩根當即表態：“三一沒有任何理由減持。”而三一重工總裁向文波進一步解釋道，之所以確定每股低于55.76元為不減持價位，并非說明三一重工近期將有重大項目運作，這一價位只是三一集團根據業績作出的判斷，表明對三一重工的前景充滿信心。

　　三一重工大股東高調承諾不減持的背景正值國內資本市場經歷一輪空前的熊市，上證綜合指數從八個月前的6000點以上的高位跌至2700多點。三一重工的承諾無疑是給低迷的市場注入了一針強心劑。消息一出，三一重工股票逆勢上揚，當天以漲停報收，并帶動了整個A股市場的企穩。

　　當然，三一重工的信心絕非空穴來風。作為中國機械工程行業的龍頭企業，三一重工的混凝土輸送泵車、拖式混凝土輸送泵的市場占有率連續三年居中國首位。其中拖泵已成為國內工程機械第一品牌，市場占有率第一;泵車國內市場占有率40%以上，產量居世界首位。

　　三一重工2008年第一季度報告顯示，雖然受會計政策變更的影響和上年同期收入調增的關系，導致毛利率下降，但業界分析這不過是短期現象，其他重要經營指標表現強勁：營業收入26.64億元，同比增長38.73%;主營業務利潤8.58億元，同比增長20.34%;

　　此外，2007年三一重工在二級市場投資中獲利豐厚，截至一季度末，公司所持證券資產賬面價值仍有3.04億元。在2007年年報中公司做出說明：2008年8月底前，公司將全部退出二級市場股票投資。在股票二級市場表現低迷的情況下，選擇退出有利于公司控制風險，更專注主業。

　　三一重工此番弱市環境下的市值管理動作取得了重大成功，不僅在資本市場內贏得一片叫好聲和追隨者，同時，再次將關于這家首開中國證券市場進行股權分置改革先河的上市公司的成功“秘笈”推至輿論巔峰。

　　國際化VS.利匯率風險

　　三一重工在2000年至2005年之間產品主要以內銷為主，從2006年開始加快了國際化的經營步伐，出口貿易額大幅度躍升。而與此同時，國際經濟環境總體上復雜多變，美國受次貸危機影響，從2007年上半年的流動性泛濫急劇地轉化為流動性緊縮，美元對世界其他主要貨幣幣值持續走弱，美聯儲連續降低基準利率，人民幣對美元匯率進入了一個加速升值的通道，同時，由于國內宏觀調控的影響，中國人民銀行連續上調人民幣基準利率，人民幣的資金成本不斷上升。

　　對于三一重工這樣有著大量的進出口貿易、投融資業務并處于高速成長的上市公司來說，如何管理好匯率、利率的急劇變動所帶來的財務風險，成為公司財務管理凸顯出來的重大挑戰。

　　“風險控制在三一得到比較徹底的貫徹和實施很重要的原因是公司領導層有很強的風險意識，對內部風險控制體制的建設很重視。這就非常利于財務部門對經營風險的控制、把握和協調。”三一重工股份有限公司財務總監段大為由衷地表示。

　　除了獲得高層的支持和制度保障外，三一重工的財務部門通過與國外金融機構廣泛合作，采取了一系列措施，有效地對沖了匯率風險。“經營部分創造價值非常不容易，而財務部門僅僅在匯率管理上的一個小小失誤就可能令經營部門之前的所有努力付諸東流。所以感到壓力和責任都特別大，不能有任何的閃失。”段大為坦言。

　　為此，三一重工財務部為系統篩選匯率利率管理的風險點，特別“自主研發”了“123風險管理模型”。所謂“123”的1，是指在融資環節，采取哪一種貨幣作為公司的主要融資渠道;“123”的2，是指在出口貿易結算環節，所涉及到的主要結算幣種是美元和歐元，如何進行匯率風險管理;所謂的3，是指在進口貿易結算環節，所涉及到的主要結算幣種是美元、歐元和日元，如何進行匯率風險管理的問題。

　　“以融資環節為例，在對人民幣持續升值、加息、美元持續貶值、降息這種階段性趨勢的判斷下，公司通過發行美元銀團貸款等多種方式，果斷地將原來以人民幣負債為主的銀行負債結構迅速調整為以美元為主的銀行負債結構，同時合理搭配期限結構。由于操作及時，在2007年9月份美元流動性開始收緊之前全面完成了調整，并且爭取到了比較優惠的libor加點的利率定價。后來，在美元流動性全面收緊后，市場融資環境發生了巨大變化，其他企業想要效仿已經非常困難。”

　　在進出口貿易環節，公司沒有簡單的以收付匯對沖的方式管理風險，而是分別就具體業務和所涉及到的幣種采取相應措施，最大限度地管控風險，控制成本。在進口環節，基于對美元一定期間內持續貶值的趨勢判斷，對于遠期付匯的美元信用證業務大膽地采取了風險敞口措施，充分享受美元貶值帶來的以美元為結算幣種的進口采購成本的降低;而對于歐元和日元這兩個匯率呈明顯上漲趨勢且波動性很大的結算幣種，穩健地使用各種結構性金融工具，結合階段性的匯率走勢，積極鎖定付匯成本。

　　在出口環節，基于對歐元一定期間內保持升值態勢的趨勢判斷，對于遠期收匯的歐元亦采取了風險敞口的措施，充分利用歐元升值帶來的以歐元為結算幣種的出口收匯的額外收益;而對于以美元未結算幣種的出口業務，則結合預計出口量，選擇合理的遠期結匯價格進行業務操作，規避到期日即期匯率進一步下跌帶來的損失。

　　通過上述一系列的措施，三一重工通過與國內外金融機構廣泛的合作以及采取的一系列富有成效的措施，不但沒有受到國際經濟形勢變化、國際主要貨幣匯率利率波動帶來的不利影響，反而在風險管理環節創造了巨大的收益。

　　“2008年上半年以來，僅美元貸款一項，由于美元貶值帶來的匯兌收益就完全抵消了利息成本，形成了財務費‘由正變負’的現象。為公司業績增長做出了一份貢獻。”

　　對此段大為認為，外部經營環境的發展變化有多種可能性，風險管理的目的是要通過積極主動的措施防范和化解可能出現的最不利局面，在這個基礎上，爭取相對好的收益;而決不能為了獲取最大化的收益而冒險。“作為制造業的風險管理出發點應該是保值，而絕對不是投機。國際化經營的企業應當學會善于運用世界經濟發展的不均衡性以及世界經濟一體化這樣一個既對立又統一的外部經濟環境特征，在規避風險的同時，創造收益。”

　　此外，段大為特別強調，“搭建規范的國際化融資平臺對企業的長期發展是至關重要的。”在企業發展過程中，銀行始終扮演著重要的角色。在與銀行的合作上，三一重工采取了中資、外資銀行并重、博采眾長的銀企合作策略，為企業的發展提供了穩健的財務基礎。

　　“國內主要的中資銀行都有我們的賬戶。”而對于三一重工這樣業務覆蓋140多個國家、產品出口190多個國家和地區的跨國公司而言，借助外資銀行的海外網點和產品、服務的優勢拓展業務是必須的。“我們和國際上主要的外資銀行，比如渣打、匯豐、花旗、荷蘭銀行、德意志銀行等都建立了合作關系。”

　　“地域優勢最大化”是三一重工選擇銀行合作伙伴的重要標準之一。“比如在歐洲，我們經過考察發現，德意志銀行在歐洲的特點類似于中國的工商銀行，網點覆蓋面非常大，因此我們就把在歐洲的業務交給德意志銀行。”段大為舉例道。

　　在長期和銀企合作中，段大為對金融業發展對企業成長的促進作用頗有感慨，“當我們有業務需求的時候通常會采取招標的方式選擇最適合這項業務的銀行以及他們的產品和服務。在招標的過程中，我們可以接觸到大量信息，也可以學習到很多東西，這對企業開闊視野很有幫助。銀企之間在業務上實際上是一個相互促進的過程。”

　　總結三一的財務風險管理實踐，段大為表示，風險管理是持續性的工作，建立內部管理和外部協作機制非常重要，同時應該意識到風險和機會是可以相互轉化的。充分把握時機為企業創造價值是財務管理者應該特別關注的。

　　“2008年二季度隨著美聯儲多次降息，市場預期美元利率水平已經見底，未來一定時期可能出現反轉。根據這個情況，我們已經開始安排通過利率互換，將一部分遠期美元貸款由浮動利率計息方式調整為固定利律計息方式，以期在一個較低的利率水平上鎖定成本，為2010年以及以后的經營工作做好準備。”

　　業務拓展VS.經營風險

　　在本刊的大量采訪中，不少本土CFO對財務部門在整個企業運營體系中“后知后覺”的地位以及出于風險防控的職責所在而不得不與業務部門產生種種矛盾的境遇感到尷尬和無奈。以稅收籌劃為例，“業務已經做完，財務可以運作的空間很小，這個時候財務上的調整通常是違法的。”

　　對此段大為表示，財務要了解業務是三一重工經常提到的。為業務提供支持、服務和系統性的解決方案也是財務與業務部門建立順暢溝通關系的前提。如果業務已經做完，財務環節的風險管理已經是在最后關頭，可以做的工作已經不多，而“前置管理”卻可以令業務做得更好，這也是財務管理價值的最佳體現。

　　2007年，通過研讀新《企業所得稅法》，三一重工的財務部門發現了一條非常重要的信息，那就是從1999年開始實施的內資企業技術改造國產設備抵免企業所得稅的優惠政策，隨著我國加入WTO，由于一些國家通過WTO爭端解決機制提出異議，認為中國國產產品和進口設備采取雙重政策，有悖于“國民待遇”原則，在此背景下，新企業所得稅法對此項政策做了大幅變革，只保留節能環保安全生產設備的所得稅抵免。同時，從稅務部門獲悉，2007年7月1日起，公司所在的長沙市，列入了我國中部六省份地區實施擴大增值稅抵扣范圍的試點。

　　兩項重要的政策信息匯總到一起，關于設備投資的“黃金窗口期”出現了：2007年7月1日~2007年12月31日的半年時間是兩項優惠政策實施期間惟一的重要重合時期。鑒于此，財務部門立即向董事會建議，提請公司對下一年度及未來一段時間擴大產能所需的設備投資中采購國產設備部分盡快做出規劃，以充分享受國家有關稅收優惠政策。

　　三一重工根據財務部門的這項建議及時地進行了業務規劃和工作安排，僅此一項，使設備投資的實際經濟成本由于享受相關優惠政策降低了設備采購份額的50%左右。

　　盡管身處三一重工著名的“嫉慢如仇”企業文化之中，但財務部門追求穩健的天職使得段大為冷靜客觀地平衡著效率和風險之間的矛盾，“從財務的角度，對一些常規性、操作性的工作，財務部門一定要在規定時間內完成規定任務，但對于前瞻性的、決策性的業務，財務就必須慎重，需要逐項進行更全面的評估。”

　　“一個好的財務責任人，應該能夠在合法框架內解決企業發展中的所有問題。不能一味地為了風險防范而風險防范，而是在規避風險的同時，推動業務發展。”段大為對企業經營風險防范和業務拓展的辨證關系有著深刻的理解。

　　在操作層面，三一重工是通過信息化來解決這個問題的。目前三一重工已經形成了以ERP、PDM、ECC三大業務系統為核心，以Portal系統為工作流管理平臺的信息化集成體系。全集團內逐步實現了管理信息化與產品信息化。

　　三一重工的財務管理信息化系統包括SAP、全面預算管理、資金管理三大考核與管理系統，分別滿足不同的核算與管理需求，三者之間實現了集成。目前公司全部核心子公司及利潤中心已經實現財務業務一體化，完成了多公司多賬套的集團財務系統架構的建設，實現在一個系統中完成對集團經營活動的管控，滿足了企業長期發展的需求。

　　例如，在銷售核算系統，根據三一重工特殊的跨公司分期收款核算的要求，在系統內開發了銷售核算程序、在外貨款回收統計、發貨統計、收入成本結轉等應用程序，實現了分期確認收入成本的自動計算，每天自動計算出在外貨款信息，與資金管理系統集成后，每天及時統計出匯款信息，核算的及時性、準確性得到提高的同時，也極大地降低了財務人員的工作量。

　　值得一提的是，在采購核算系統三一重工還自行開發了庫存分析系統和信用證計劃系統。庫存分析是在SAP系統MRP計劃功能的基礎上，對產、供、銷全流程中各個物料的供求配套情況進行分析，分析每一個物料的供求平衡狀況，為公司存貨控制提供了極大的幫助。信用證計劃程序師能夠直接根據SAP系統產生的采購計劃數據，自動生成特定期間公司需要開出的信用證計劃，同時也與資金管理系統集成，為公司管理信用證提供了依據。

　　在成本核算與控制環節，SAP財務成本控制模塊和SAP生產(PP)模塊實現了無縫集成。“公司有超過3萬種物料，如果沒有強大的信息系統支持，根本無法將材料成本差異核算到每一種物料。”將以前按車間、按產品大類核算成本轉變為按成本中心、生產訂單核算成本。

　　三一重工的財務部門正在實施的全面預算信息化系統，實現了按MRP邏輯進行預算編制、月度滾動預算、預算分析與考核、預算控制等功能，將各個部門的經營業務都納入到預算管理體系中，且可以隨時跟蹤戰略目標執行和實現進度，大大加強了對子公司業績指標監控的力度。

　　對此，全程參與三一重工信息化建設的段大為的體會是，信息化使得財務和業務的共同語言都是基于流程的。財務部門每個月會分板塊為業務部門提供經營風險提示報告，包括預付款采購風險;委托加工物資、原材料逾期風險;在外的庫房盤點差異等。“成本會計必須懂產品，在設備投資和稅收籌劃上財務要發揮前置管理和咨詢的功能。”

　　提升盈利VS.成本控制

　　近幾年來，全球石油、煤炭、鋼鐵等基礎原材料價格不斷上漲，給許多制造企業帶來了明顯的成本上升壓力，如何在成本上漲的大背景下，控制好成本費用，保持和發展企業的盈利能力，是企業財務管理中面臨的一個共性問題。

　　但與眾多生產低附加值產品的制造企業因成本壓力經營難以為繼相比，三一重工的日子顯然好過得多。首先，得益于三一重工堅持實施差異化戰略，堅持為客戶提供高品質、高附加值的產品。梁穩根提出，堅持差異化戰略，決不意味著不需要加強成本管理，相反努力提升成本費用控制能力是企業保持長期高速穩健發展的必要條件。

　　多年來，三一重工秉承“品質改變世界”的經營理念，始終將研發和服務作為企業發展的兩項核心競爭力。每年都會將銷售收入的5%~7%用于研發。目前三一重工設有國家級技術開發中心和博士后流動工作站，擁有授權有效專利近500項和70多項核心技術。

　　在努力“開源”的同時，財務部門則通過組織各業務部門，對業務流程和價值鏈進行多層次的系統梳理，總結出了許多成本費用控制的關鍵點，采取了有針對性的措施為企業“節流”，并收到了明顯成效。

　　其中，提高鋼材選型通用性就是其中典型的例子。鋼材是制造工程機械產品的主要材料之一，鋼材的直接材料成本占到工程機械產品制造成本的20%以上，換言之，“如果鋼材價格平均上漲5個百分點，則工程機械產品制造成本月上升1個百分點。”段大為坦言。

　　影響鋼材成本的因素中，價格漲跌是外部因素，各產品設計曾經選用的鋼材平衡總規格較為復雜，一度多達800多種，由于鋼材選型品種多、通用性差，給存貨管理和鋼材下料環節的綜合利用都帶來了困難。

　　2007年，財務部門和研發部門一道，組織各產品系列的研發工藝人員，向整合壓縮鋼材選型品種、提高通用性這個難題進軍，通過幾個月的嚴謹工作，繁多的鋼材選型品種規格壓縮了近40%。同時，財務部門、IT部門和下料中心一道，推動實施了信息化管理的下料編程軟件，結束了依靠人工編程下料的工作狀態。

　　隨著鋼材選型的持續優化及信息化下料編程的廣泛應用，鋼材的利用率提高了3個百分點以上。如今，標準化的思想已經成為三一重工實踐“中國制造”趕超世界先進水平的重要理論基石。

　　此外，三一重工經過研究分析判斷，大宗原材料價格上漲是中國制造企業長期面臨的挑戰。意識到這一點，財務部門提示采購部門時刻關注大宗原材料的價格，利用現金流充沛的優勢，在原材料價格大幅上漲前，提前鎖定了一大批鋼材。

　　同時，由于目前三一重工業務中以美元結算的比例占到50%，日元30%，歐元10%左右，財務部門根據匯率的變化提醒采購部門，現在選擇在美元區結算可能是最合適的。這些措施大大為企業節省了采購費用。

　　“財務不能只對業務部門籠統地提降低成本的要求，應該與業務部門共同探討費用的來源，定期做成本費用分析來幫助業務部門找到減低成本的辦法。”段大為再次強調財務深入業務的重要意義。

　　此外，坊間熱議的由于新《勞動合同法》的頒布而給制造業帶來人力成本上升的問題在三一重工并不存在。“我們不僅僅把人力支出當作成本，我們更愿意投資于人力。”段大為表示。三一重工鼓勵公司高管參加中歐、長江等商學院的學習，公司支付相關的費用;鼓勵財務管理人員參加湖南大學Mpacc的培訓，“這種投資的正向作用更大。”

　　三一重工的快速發展除了得益于政策開放和民營體制上的靈活性優勢外，逐步完善的績效管理激勵制度在三一的發展中起到了發動機的作用。從2006年開始，三一重工全面建立和強化績效管理體系，并成立了專門的績效管理委員會。

　　梁穩根深諳“財聚人散，財散人聚”的古訓，并將之發揮到極致。三一重工在由材料行業向工程機械行業轉型，由單一的泵送機械產品向機械裝備全系列產品發展的過程中，行事大氣的梁穩根放言“要將全國工程機械行業的優秀人才一網打盡”，培養、延攬了一批杰出的管理者、技術領軍人物和技術骨干。為了表彰他們所做出的杰出貢獻，也為了激勵這些杰出員工與三一重工共同發展，公司曾承諾在集團銷售過百億時，對這批功臣員工給予重獎。

　　2007年，三一集團實現銷售收入135億元，超過上年65%，實現利潤40.2億元，為歷年利潤總和。多年來一直忙著擴大再生產的梁穩根有了真金白銀兌現當年的承諾。三一集團此次對14人給予稅后共計6749萬元的現金獎勵，其中三一重工執行總裁易小剛1222萬元，董秘趙想章1002萬元，此外，易小剛還獲得393萬股三一重工股票，趙想章獲6萬股股票。36歲的三一重工財務總監段大為則被授予三一集團0.3%股份以及195萬元的稅后獎勵。

　　在集團企業對分子公司財務管理的難題上，績效管理也發揮了決定性的作用。“對分子公司的管理無非管人、管事兩項。”在三一重工，籌融資全部由總部統一安排，稅收工作由總部指導進行，在子公司的內部管理機制上，信息系統和公司制度的統一一致為管理分公司提供了條件，總公司還特別建立了總部定期巡查制度。“簡單地說，總部負責制度建設，分子公司主要是做操作層面的事情。”段大為解釋道。

　　在解決總部派出的財務負責人和分子公司總經理關系這一棘手問題上，三一的做法是，在實踐中放棄了以前財務負責人完全由總公司考核的辦法，而建立了更為合理的總公司和分子公司雙重考核制度，總部占60%，分子公司總經理占40%的比例。既兼顧了總公司要求的風險防范職能，又促進了分子公司的業務發展。

　　甚至在談及三一重工信息化順利推進的經驗時，段大為也特別提及了績效管理的效用。企業上IT項目雖然是為了提高員工的績效，但上項目的過程中對員工來說，必然會遭遇長期績效和短期績效間的沖突，這也是很多企業上IT項目會遭到員工抵制的原因之一。除了爭取總裁、副總裁等高層領導的支持外，三一重工會設立合理的績效考核機制激勵員工積極配合項目的實施，“讓員工花在IT上的時間也是有回報的。”此外，對有些業務部門的實際困難有所考量，“可以采取補充人手的辦法緩解矛盾。”