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　　在任職于卡特彼勒公司(Caterpillar)長達38年的職業生涯中，Jim Owens親眼見證了這家建筑設備公司成功地從金融危機中起死回生，成為崛起于當今新興市場的行業典范。在此次訪談中，10月31日剛剛卸任董事長職務的Owens將與大家探討企業的變化、他的職業歷程以及企業領導者在重新平衡全新經濟現狀中所發揮的作用。

　　經濟衰退時期的管理：競爭格局已經改變

　　《麥肯錫季刊》(以下簡稱《季刊》)：Jim，與其他大多數首席執行官不同，您是一位受過正規培訓的經濟學家。這種獨特的背景是否影響了您對全球經濟危機的看法?

　　Jim Owens：從經濟角度來說，卡特彼勒考慮的是具體的情境。因此，我們會在某種程度上預測未來的走勢，以及我們將要應對的高峰低谷的波動情況。實際上，我們將這種工作細分到卡特彼勒公司內部的各個業務單位，因為支持業務發展的各種資產都與各個業務單位密不可分。因此，多年來，在卡特彼勒的戰略規劃過程中，我們始終非常重視這種上下波動的心態，因為每個人都傾向于保持樂觀。

　　我們服務的行業涉及全球油氣行業、采礦業，當然還有建筑業、住宅建設業，這些行業都具有明顯的周期性。要知道，資本貨物方面的波動甚至比宏觀經濟——也就是與之相關的以GDP表示的貨幣價值——方面的波動更大。因此，我們一定要為這些極端情況做好準備。

　　《季刊》：經濟危機是否改變了卡特彼勒的根本戰略重心或發展方向?

　　Jim Owens：沒有。我認為，有意思的是，我們早在2004和2005年就已經制定了“2020年戰略愿景”。現在看來，它很好地經受住了時間的考驗。我們知道，全球經濟未來的宏觀趨勢是，新興市場正在經歷大規模的城市化進程，其增長速度是經濟合作與發展組織國家的兩至三倍。我們認為，這些因素正在推動著商品市場的發展，因此，我們在制定戰略的過程中，充分考慮了這些因素，正如我們需要為極端波動以及全球經濟深度衰退等困難情境做好準備一樣。

　　現在，事實證明，2009年全球經濟深度衰退要比預期情況糟糕得多。我的意思是，這是自1938年以來最嚴重的一次危機。當然，不能說我們早在2004年制定計劃的時候就已經預想到了情況會這么糟糕，但是，當時我們確實考慮到了世界經濟深度衰退的情況，并且也敦促所有業務部門謹慎思考：如果全球范圍內同時發生這種情況，我們該如何應對。

　　正是這種未雨綢繆的做法使我們在經濟低迷中受益匪淺。現在，我認為，我們必須牢記并且留心這樣一個事實：在未來較長的一段時期內，在我們所服務的許多行業里，我們都可能會面臨銷售額低于趨勢水平的情況。但是，我們可能也會看到重新回歸到這種趨勢水平的轉機。不過，倘若這種轉機出現，它可能會來得相當突然。

　　《季刊》：從個人角度來說，從經濟危機中吸取的教訓是否改變了您的領導方式?

　　Jim Owens：不盡然。在20世紀80年代初期的經濟危機中，我在管理方面獲得了大量的經驗教訓。對我們公司每個人來說，這次危機都是一次非常慘痛的教訓，因為在將近三年的時間里，我們每天都要虧損100萬美元。

　　那一次的經歷刻骨銘心：從公司財務方面來說，50年來，卡特彼勒公司經歷了經濟大蕭條以及兩次世界大戰，卻依然能夠保持盈利;而在80年代初期的經濟危機中，我們竟然陷入無法保持盈利的境地。

　　那段時期非常艱難。但是，憑借堅定的決心——我們一定要增強靈活性，以便公司可以保持盈利，并期望即使面臨最糟糕的經濟形勢，也能收回資本成本——我走出了困境。我認為，這不是一個周期性或季度性的問題，而是一項長期任務，我們需要做好打持久戰的準備。實際上，對于我們在2009年全球金融危機中所取得的成績，我感到十分驕傲。我們在四個月的時間內，將會計師所謂的內部期間成本結構成功地削減了大約30%。

　　我們鼓勵大量減少庫存，因為我們不希望貨物堆放在錯誤的地方，導致不得不打折處理。我們大幅度削減產量。我們實施并執行了我們所能想到并能動用的所有內部成本靈活性機制。實際上，我們甚至從來沒有任何一個季度出現過運營虧損。我們在一整年的時間里都保持著接近目標水平的盈利，而這個目標水平只是針對正常深度的全球經濟衰退而設定的。

　　因此，如果說我獲得了什么經驗教訓，那就是，要將精力始終放在長期目標——你將來想要達到的水平——上，并且制定堅實可靠的計劃，以應對宏觀經濟環境中的極端情況。