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　　慣常以“黑馬”的姿態殺入各行業的福田雷沃重工，不僅沒有被冠以“攪局者”的頭銜，反而被對手欣然奉為“新貴”，這多少讓人有些意外。

　　或許，數字有時可以成為最有力的支撐，并表明強大的征服力。

　　在國內市場上，福田雷沃谷神聯合收割機市場占有率超過60%，銷量已經六年居同行業首位;福田雷沃歐豹大中型拖拉機和福田五星三輪摩托車，福田好幫手小型拖拉機和福田五星三輪汽車業務都是行業排頭兵;福田雷沃歐力裝載機與歐力挖掘機業務同樣迅速崛起建立在整合全球供應鏈資源基礎上，擁有全部自主知識產權的并迅速形成產業規模的高附加值產品的旋挖鉆機，2006年獲得市場銷量第二名。而在國外市場，公司2005年出口大型農業裝備6416臺。2006年全年出口銷量突破1萬臺，國內外市場全年銷售收入近90億元人民幣。成立八年來，業務總量實現了300多倍的增長，同時也成為行業內全球化步伐最快、最穩健的企業之一。

　　只在成熟的產業內尋找機會，這是福田雷沃重工過去一貫的策略。

　　機械工業專家評價：在行業進入平穩發展時期介入，特別是在市場競爭較為激烈的情況下轉入新的業務領域，表明了福田雷沃重工的勇氣。福田雷沃重工高質量、低成本、大規模工業制造的競爭優勢，也將帶給行業新的活力。福田雷沃重工務實、高效的工作作風，注重制造業基礎工作的做法，具備了成為行業內強有力競爭者的條件。

　　不按“常理”出牌的靈活與協同

　　業內每每談到這個成立才八年的企業，往往會在前面加一長串定語：以快速成長的工程機械新業務及日益壯大的農業裝備制造而備受矚目。對于這個既定印象，福田雷沃重工的董事長王金富不置可否。這位有著縝密心思的掌門人告訴記者，福田雷沃重工在機械裝備產業領域有一個宏偉的計劃，在這個計劃的實施過程中，他們十分重視企業運營的靈活性與協同性。而且通過企業內部科學的系統設計和頑強的執行力，保證這種靈活性和協同性得到實質的體現，以使福田雷沃重工有足夠的膽略和實力，把更多的可能變為現實。

　　福田雷沃重工一向推崇利用國內外先進的產品技術、制造技術和管理技術等資源的做法，并慣于結合福田雷沃的品牌優勢，高起點打造領先的技術與管理平臺。王金富認為，福田雷沃重工擁有多方面的資源，比較優勢明顯：一是品牌優勢。經過多年的積累，福田雷沃的品牌含金量自不必說。二是業務組合優勢。福田雷沃所發展的產業具有相關性，福田雷沃重工工程機械、車輛和農業裝備三大業務在產品技術開發、產品工程開發、供應鏈、產品制造、質量管理、人力資源上可以共享，分銷渠道與服務網絡可以相互依托。三是技術支持優勢。福田雷沃公司已經與德國、法國、意大利等國家的許多世界頂級大公司開展合作。四是區位優勢。福田雷沃重工下設多個事業部，這都將為福田雷沃重工構筑有競爭力的市場價值鏈運營提供支持。

　　王金富坦言，希望作為行業新進入者的福田雷沃重工在別人眼中，不僅是一個新的品牌，而且能夠成為一個真正意義上的現代化的企業。

　　按照福田雷沃重工的戰略規劃，目前企業已經進入發展的第三階段，2006~2010年將是福田雷沃重工全球化階段，也是公司的二次創業階段，主要目標是向全球化目標挺進。王金富認為，全球化對福田不僅指貿易的全球化，更意味著各種經營要素的全球化。其中，全球的資源是一個關注點，但思維方式、品牌國際化才是全球化壓力下的工作重點。

　　2006年，福田雷沃重工宣稱已基本結束了海外市場的自然銷售，進入主動營銷時期。王金富認為，進入海外市場的必要條件之一是，創建擁有自主知識產權的自主品牌。

　　這其中就牽扯到一個能力問題。

　　為什么過去的企業在整合資源的過程中分外吃力?王金富認為，說到底就是理念思維開放“度”不夠的問題，就像井底之蛙無法有足夠的能力支撐自己的構想，因為他想不到的太多。

　　“剛性的執行力與彈性的模式

　　在采訪王金富的過程中，記者發現，他使用最頻繁的兩個詞，一個是集成知識，一個是整合創新。

　　所謂集成知識就是充分地整合、消化、吸收世界先進的戰略、運營等各個方面的知識，形成福田雷沃重工特有的知識資產，并將這種特有的知識資產轉化為管理技術，運用到價值鏈的各個環節，從而形成企業核心競爭力。集成知識在福田雷沃重工有一種相對廣義的概念，既包括技術、管理、營銷、品牌方面的知識集成，同時也包括與之相關聯的全球人才集成、全球資源集成等，這些也是福田雷沃重工知識集成和管理的重要組成。

　　而整合創新是在集成知識的基礎上，在產業供應鏈、經營管理、品牌運營等各個環節上以滿足消費者的需求為核心，通過整合等復合形式運用，形成各環節優勢資源的深度嫁接和交互鏈合，達成共贏和利益最大化、最佳效果的經營模式。整合創新是以福田雷沃重工企業為創新主體，整合社會相關資源，通過成立項目合作體、戰略聯盟等形式，為了同一個戰略目標或者是圍繞獲得有更強競爭力的新產品，開展共同研發，并進而在技術、信息、品牌、服務與渠道方面實現資源共享。

　　王金富解釋說，對于企業本身而言，整合創新強調的是整個過程的創新，將創新貫穿在研發、采購、制造、分銷、服務等有形價值鏈和品牌、法律事務、人力資源等無形價值鏈的各個環節，整合創新，致力于提升企業系統創新能力。

　　實際上，全球資源整合一直都是福田雷沃重工的亮點之一。但誰都知道全球資源整合的難度有多大。如何破解這一難題?

　　當記者把這一系列問題拋出時，王金富沉吟了片刻，慢條斯理地吐出了六個字：創新發展模式。

　　從后來者到領跑者，福田雷沃重工走出了一條快速發展的道路，這也讓它在別人眼里激情四溢。王金富曾經說，“希望再用5~10年時間，將企業發展成全球最優秀的機械裝備產業制造商”，其底氣依舊來源于企業科學的創新發展模式及完善的機制和體系。

　　其中，實體組織與虛體組織相結合是一種特殊組織形式，這種形式一直被福田雷沃重工認為是自己的特色。這也是這家公司博采眾家之長，并精心思索的成果。八大業務板塊與九大職能管理縱橫交錯，保證了各業務板塊都能得到盡量科學的資源分配和良好運作。

　　后來者的超常規創新

　　我們都親眼目睹了重工行業國際化競爭之激烈。當國外企業紛紛在中國建立研發中心的時候，福田雷沃重工卻投資逾千萬歐元，建立了福田雷沃重工歐美技術整合中心，該中心在歐洲和美洲設立分支機構，據悉，該中心將擁有來自全球一流的技術專家與顧問團隊，并將與歐洲的產學研單位機構進行合作。

　　農機行業的專家對福田雷沃重工近年來的發展有一段感受頗深的話：當年福田雷沃計劃進入收獲機械領域的時候，很多人都持懷疑態度。就當時的市場情況來看，福田雷沃重工面臨的困難是顯而易見的。但是通過短短幾年的發展，福田雷沃谷神等農業裝備進入了高速發展時期，成為中國重要的農業裝備制造企業之一。對于任何行業來說，后進入者必然都是跟隨者。但是福田雷沃重工并不是一個簡單的市場追隨者，在很多方面他們有所創新，促進了行業的發展。在中國農機制造業，福田雷沃是一個跟隨者，更是一個創新者，這也是福田雷沃重工對中國農機制造業的最大貢獻。

　　而歐美技術整合中心的建立也是福田雷沃重工為創新做出的一個強有鋪墊。但其借鑒意義究竟有多大，歐美技術中心能否提供真正符合中國實際的信息與技術支持呢?王金富坦言，該中心在進一步規劃和建設之中，建立這樣的中心是世界經濟一體化和產業梯度轉移的必然，也是企業的一個戰略支撐點。它對于集成技術前沿知識，掌握國際規則有重要作用，也將成為引進國際化人才、進行全球同步技術研發、開發全球化產品、吸收國際資本、整合全球銷售網絡的重要平臺。

　　對于一家成長迅速的企業而言，成長的煩惱恰恰在于市場規則的不健全和對人才渴求難以及時滿足，但這也許正是其創新的動力所在。

　　不設條框的未來

　　“一切要結合企業的發展方向，尋求與環境及資源秉賦等的協調。沒有必要人為設定一個并不理性的界限。”面對快速發展的福田雷沃重工，王金富如是說。

　　對于品牌整合，王金富也持同樣的態度。目前，企業擁有福田雷沃谷神、福田雷沃歐豹、福田雷沃歐力、福田五星等多個品牌。多個品牌彼此是否互動?怎么分配資源?以后新業務如何進入?怎么處理新老業務的關系?當某一業務領域沒有達到預期目標時是否將面臨淘汰?王金富介紹說，企業戰略管理系統有一項重要功能就是，就資源配置進行系統研究和科學預算，并根據市場變化，考慮到協同效應，制定詳盡的執行方案。而品牌之間也提倡自動與互動，倡導根據其市場反應力，最大限度釋放潛能。

　　不設條框，也就意味著沒有止境。

　　具有獨特市場辨識度的王金富，眼下比較看好大型產業裝備，他認為該行業在中國有著巨大的發展空間。日本的大型產業裝備行業有30年較快發展歷史，美、英、德、法有50年以上的發展史，但這些國家的企業都面臨“高質量、高成本、低效率”的尷尬，還有產品從生產到實際應用的周期過長等問題。這對于中國本土企業顯然是個機會，怎樣將已有的資源優勢變成更大的資源優勢，這一重要課題擺在我們面前。

　　“起步即與世界同步”是福田雷沃重工的戰略定位。圍繞這一定位，福田雷沃重工積極與國外進行技術合作：除與德國利勃海爾公司合作開發工程機械產品外，還先后與德國路克公司合作開發新型離合器，與意大利克魯魯公司合作開發拖拉機專用驅動橋，與美國薩澳公司合作開發液壓件……福田雷沃重工還常年聘請外國專家來公司工作或擔任技術指導，聘請德國SES專家穆勒先生為技術顧問，聘請著名農機專家德國約翰內斯先生為公司進行拖拉機產品指導，聘請日本拖拉機專家堀井恭之先生擔任拖拉機總設計師。

　　此外，他們還堅持走產學研結合的道路，積極與國內大學、科研院所合作開展基礎研究，重視對先進技術加以消化、吸收，并以此為平臺進行再創新。王金富表示，福田雷沃重工對于合作伙伴的選擇標準只有一條：有利于企業做強，一切圍繞“打造世界范圍內的中國品牌”這個目標，致力于創造一個屬于中國的重工國際品牌。

　　在他看來，企業已經實現從單一到多元，部分產業正在實現從超越到領先的轉變，并將逐步實現從本土到全球的跨越，未來爭取40%產品在本國制造、本國銷售，30%的產品本國制造、國外銷售，30%的產品國外制造、全球銷售。