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　　2005年，玉柴創造了行業獨樹一幟的“玉柴現象”。2006年，在市場競爭激烈、形勢嚴峻的環境下，玉柴能否逆勢而上，再創佳績?昨日，記者在一份統計報表上找到了答案：

　　2006年，玉柴集團實現銷售收入141億元，超過了年初制定的138億元的收入指標，同比增長16.2%;實現利稅總額9.85億元，同比增長39.4%;生產各型柴油機36萬臺，銷售35.9157萬臺，分別同比增長27.4%和34.3%;發動機產銷規模連續三年保持國內第一，單廠產銷規模穩居全球之冠。玉柴品牌位列“中國最具價值品牌500強”第119位，中國動力品牌排名第一;榮登首屆亞洲品牌500強第388名，是亞洲唯一入選的動力品牌……

　　在快車道上，為何總能看到玉柴高速行駛的身影?帶著這個疑問，記者走進玉柴，經過一番探秘，發現有兩個字可以讓記者釋疑解惑，那就是：創新!

　　管理創新，精簡整合出大效益

　　在2006年玉柴管理創新中，有兩件事讓記者覺得不可思議：一件是玉柴精簡了一批機構和人員，但沒有一個人下崗;另一件是玉柴節約成本支出高達1億元，幾乎相當于一個中型企業的全年產值。

　　“以前玉柴機關是廟多、和尚多，特別是念無用經的和尚多，必須把一些廟拆掉，把那些念無用經的和尚趕出去干活?！庇癫穸麻L晏平在接受記者采訪時打了這樣一個比喻。

　　面對臃腫的機構和富余的人員，為建立現代企業制度和適應市場經濟發展，玉柴進行“自我否定、自我完善”，深化勞動、人事、分配制度改革，其中一項就是精簡管理人員。目前，集團公司機關職能部門由8個精簡為5個，精減了37.5%;工作人員由60人壓縮為48人，壓縮了20%;公司本部只保留1名副總經理分管機關工作，其余副總經理均安排到子公司擔任專職董事長。股份公司機關職能部門由20個部門撤并整合為16個部門，精簡了100多人;副總經理由8名減少到5名。壓縮下來的人員全部充實到生產一線工作，特別值得一提的是，這次改革，整個集團精減、分流、轉崗200多人，但沒有一人下崗。

　　在市場競爭日趨劇烈的今天，柴油機已進入微利時代，只有精打細算，才能提高產品的性價比，才能適應市場競爭的需要。玉柴深諳此理。

　　為此，玉柴圍繞建立節約型企業的目標，推行了降成本工程，成立了成本中心，從技術、管理、銷售、采購、制造各大系統全方位鋪開，大大節約了成本，產生了較好的經濟效益。玉柴全年節約成本支出高達1億元便由此而來。

　　玉柴的管理創新遠不止于此：完善公司法人治理結構，創新企業集團管理模式;健全績效考核體系，體現全員經營管理;整合集團資源，實現資源共享……這些創新舉措，使玉柴的管理水平又上新臺階、又添新動力。

　　技術創新，搶先一步領先一路

　　2006年2月26日，玉柴作出了一個驚人之舉：隆重推出了中國第一臺擁有自主知識產權的歐4柴油發動機YC6L-40，此舉打破了歐美國家對該項技術的壟斷，比我國強制性實施的排放標準提前了5年，有力推動了國內柴油發動機排放的全面升級。

　　從這個例子可以看出，玉柴的技術創新已經在全國同行業中領跑。

　　在當前內燃機行業的“灰暗”格調中，玉柴仍然可以清晰地看到節能和環保政策對產品品質要求的良性拉動。對此，玉柴去年確立了“綠色發展，和諧共贏”的戰略思想，堅持領先一步的產品適用性研發思路，圍繞節能和環保兩大主題，加大投入，充分調動科技人才的積極性，加強與國內國際著名高校、科研院的合作，著力發展“綠色動力”，走出了一條“提高產品技術水平，完善產品結構”的技術創新路線。

　　技術創新離不開人才。在采訪中，記者在玉柴的“功勞簿”上看到了一批科技人才:卓斌、李勤兩位專家身先士卒，培養和帶領了一批技術團隊，幫助公司技術人員掌握了相關歐3、歐4排放認證的電控標定、增壓器匹配、催化轉化器匹配等匹配標定技術;崔華標一專多能，以高度的熱情與專注負責公司的動力匹配、主持專用發動機的開發和降油耗工作……

　　正是有了這批辛勤耕耘的科技人才，2006年玉柴的技術創新才能走在全國的前頭: 九大系列的柴油機達到了國3標準;成功研發了國內首臺符合國4排放標準的CNG氣體發動機;自主研發了中國首款，也是世界上體積最小的1.2、1.3升排量微轎柴油發動機，2007年將裝配國產轎車，進入市場，又一次填補民族制造業的空白。而更讓人欣喜的是，玉柴前不久首次以依托單位身份獲得2項“863”國家高科技前沿研究課題，這進一步確立了玉柴在國內重型車用發動機開發的技術主導地位。

　　營銷創新，更加注重經濟效益

　　“2006年，玉柴柴油機銷售再創新高，主要是因為創新了營銷模式?！庇癫駹I銷公司總裁吳其偉在接受記者采訪時總結道。

　　去年，玉柴營銷公司對原有的經營管理模式進行了重大調整，發動機、物流、整車、配件四個業務板塊分別回歸了各母公司，實行獨立經營、自負盈虧，自我約束、自我發展，大大調動了營銷公司各板塊的積極性，同時也使各獨立公司從片面追求發展規模轉為在追求規模的同時更加注重經濟效益，使得經營質量明顯提高，各業務板塊朝著健康、平穩的方向發展。

　　記者在采訪中了解到這樣一件事：2006年3月，裝備玉柴國3柴油機的“金鳳凰”客車在全國“兩會”期間成功地完成了接待“兩會”代表的任務，成為首都一道亮麗的風景線。這是玉柴營銷策略的一次勝利。

　　玉柴營銷隊伍以敏銳的市場洞察力，與主機廠緊密合作，周密計劃、精心組織。針對東風、紅巖推行6M重卡特別促銷政策，制訂了歐3發動機推廣方案、玉柴6M機配套50裝載機促銷政策等。同時優化、整合、提升了服務站的建設工作，通過增加服務站數量、縮短服務半徑和整頓作風、量化管理、加強回訪等舉措，提高服務質量，領先行業的服務競爭力。

　　2006年，玉柴營銷公司各銷售板塊穩步增長：載貨車市場實現了同比增長率從上半年的-9%到全年的15%的飛躍;客車板塊增長大大超過了行業整體增長速度，成功地進入了乘用車和皮卡市場這個全新的領域，為今年和今后的大幅度增長奠定了良好的基礎……

　　新玉柴、新思維、新發展。創新不止，發展不斷。站在2007年新的起點上，記者依然可以感受到玉柴的創新腳步向我們走來：理念創新提升文化;產品創新培育優勢;營銷創新開辟空間;成本創新增進效益;融資創新擴大實力;機制創新永續生機……為了“再造一個玉柴”，玉柴今年正朝著實現168億元的經營目標而奮勇前進。