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　　卡特彼勒“一站式服務”贏得市場。80年代，卡特彼勒在日本小松制作所的競爭下節節敗退。在經過公司內部調整、生產效率提高、流程再造之后，卡特彼勒開始營建全球化的服務體系，包括代理商的網絡布局，融資租賃、物流服務以及再制造服務的全面展開，卡特彼勒目前牢牢把握了其在全球的工程機械行業龍頭地位。

　　久益環球依靠產品生命周期管理在細分領域做強。一度面臨破產保護的久益環球，依靠自己在采礦設備領域的技術、制造優勢，以產品為依托，為客戶提供生命周期管理，使售后服務成為公司主要收入來源，并確立了自己在采礦設備行業的領導地位。

　　IBM從硬件生產商成功實現向IT服務商的轉型。80年代IBM還是一家傳統的制造商，但戰略上的失敗一度使其瀕臨破產的邊緣。隨著IT服務的興起，IBM通過一系列業務重組、剝離、并購和整合，目前已成為服務、軟件和硬件三位一體的系統解決方案提供商。

　　通用電氣“全球化、服務、質量”戰略贏得高速增長。80年代美國制造業開始走下坡路，通用開始確立服務戰略，通過收購兼并，拓展引擎服務，發展金融服務實現戰略轉型，目前其專業化服務已經成為公司的核心競爭力。

　　借鑒美國制造企業轉型成功經驗:縱觀國外成功轉型的企業，無非是通過收購兼并擴張完善產品鏈和服務網絡，并在顧客價值和服務之間找到了切入點，成功實現轉型。如對工程機械而言，“讓產品隨時處于可用狀態”對顧客而言價值非常高，及時的維修和零部件供應很關鍵，卡特彼勒于是保證顧客在24小時內得到所需的維修服務和零部件。在采礦領域，企業注重的是開采的單位成本最低而不是設備的購買價格，于是久益環球用生命周期管理滿足了顧客的需求。

　　我們認為中國機械企業戰略轉型可能滲透在幾個方面，包括:產品布局戰略、區域布局戰略、全球化戰略、全生命周期服務、工業服務、金融服務等等。

　　在國內機械行業上市公司中，三一重工、中聯重科、中集集團、陜鼓動力等戰略轉型起步較早，重視自主研發、戰略轉型未雨綢繆，抗周期性風險能力逐步提高，這些企業將通過全球戰略、產品戰略、兼并收購、銷售與金融服務戰略續寫成長的新篇章。