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　　備受中國工程機械行業廣泛關注的中聯重科并購意大利賽法(CIFA)案，終于塵埃落定。

　　6月25日，中聯重科發布公告稱：該公司聯合弘毅投資、美國高盛公司以及意大利曼達林基金，共同出資2.71億歐元，收購全球排名第三的混凝土機械制造商———意大利賽法公司100%股權。其中，中聯重科出資1.6億歐元(約合17.27億元人民幣)，取得了賽法60%的股權。業內人士稱，并購結束后，混凝土機械制造行業在國內乃至全球的市場格局將被重新改寫。

　　“對于中國工程機械制造企業而言，進入西歐、中東市場需要時間，通過收購這種渠道，將自己的產品打入海外市場，是個捷徑?！敝袊こ虣C械行業協會名譽會長楊紅旗對中聯重科的這種做法表示肯定。他說：“在全球經濟一體化的大背景下，引進來、走出去是行業發展的必然趨勢。在這點上，中聯重科走在了前頭。”

　　直逼全球混凝土機械之王

　　賽法是一家成立于1928年的家族企業，現為意大利最大的混凝土輸送泵、混凝土泵車和攪拌運輸車制造商，同時也是歐美排名第二位的泵送機械制造商及第三位的攪拌運輸車制造商。其在意大利有7個生產基地，年產1200臺混凝土泵送機械類產品，占銷售收入的60%，還有3000臺的混凝土攪拌車產量以及其他產品。該公司同時擁有涉及多個國家的60件商標及20個專利，這些都將有助于中聯重科進入東歐及印度市場。

　　資料顯示，賽法在2007年實現銷售收入3億多歐元，合并底盤后銷售收入應該是5億多歐元(約合50多億元人民幣);同年中聯重科混凝土機械銷售收入約35億元人民幣，即使不考慮收購后整合產生的協同效應，兩者簡單相加，2007年合并的混凝土機械銷售收入就達到85億元人民幣(約合12億多美元)，比2007年位列混凝土機械第一位的普茨邁斯特公司約高出了5.7%，直接沖向全球混凝土機械之王。

　　此外，賽法雖然歷史悠久，但家族企業階段的發展狀況實際上并不那么激動人心，企業真正進入良性發展軌道是在2006年股東變化和新的職業經理人團隊接管之后。這一職業經理人管理團隊，帶來了年30%以上的增長。根據意大利方面的消息，賽法今年1~5月泵車銷售同比增長49%，拖泵銷售同比增長32%，這樣的增長速度恐怕只有少部分中國企業能與之比肩，更何況這一增長速度的實現正處在美國次貸危機影響下歐美經濟風聲鶴唳的背景之中。

　　2007年10月，當時賽法的大股東Ma鄄genta基金決定出售賽法股權。按照其入主賽法時和兩個家族的約定，再次出讓公司股權時，三者必須一起全身而退。這給伺機實行并購擴張的中聯重科一個絕好的機會。

　　據悉，在此次競標中，包括中國工程機械行業另一標志性企業三一重工也曾參與，但中聯重科最終從全球各路資本中脫穎而出。為取得賽法100%股權，中聯重科聯手弘毅、高盛公司、曼達林最終完成了這次海外并購事項。

　　到海外淘金理由有四

　　業內人士認為，海外收購存在很大的風險，那么，中聯重科為什么還要鋌而走險呢?

　　“經過十幾年的發展，中聯重科已經站在了行業發展的制高點上，如何百尺竿頭更進一步?走出去是大勢所趨?！?月3日，中聯重科董事長詹純新接受中國工業報記者電話采訪時說。

　　他認為，并購賽法的理由主要有以下四點：一是可以借助賽法較為完整的產業鏈，實現公司混凝土機械全球化銷售和服務網點的布局;二是可以通過品牌互動，提高中聯品牌在國際市場的知名度與美譽度;三是可以憑借賽法先進的產品、技術和制造工藝，提升公司混凝土機械的技術水平;四是可以近距離地學習賽法的生產與運作管理精髓，完成國內制造單元的管理能力向國際水平靠攏。同時，中聯重科的產能和配套協作方面的優勢將與賽法協同互補。

　　詹純新舉例說，“2007年，賽法984名員工，投入的固定資產和流動資產為20億元，形成主營業務收入為32億元，國內同行業領先企業在同樣資產投入的情況下，人均創造主營業務收入只有賽法的1/16，兩者相比較，這說明我們學習的空間仍十分巨大。”

　　事實上，自2001年以來，中聯重科耗資共計4億元，陸續收購英國保路捷、湖南機床廠、中標實業的環衛機械、浦沅集團的汽車起重機。尤其是2003年中聯重科通過收購浦沅集團，其銷售收入由2003年的11.73億元跳躍到2004年的33.80億元，同比增長188.11%。

　　這些連環收購，使得中聯重科業務從最初單純的混凝土機械拓展到起重機械、混凝土機械、環衛機械、路面機械、土方機械等多個領域，成為目前國內產品鏈最為完備的工程機械企業之一。中聯重科年銷售收入也從2000年上市時的2.45億元提升到2007年的89.73億元。

　　2008年，中聯重科再次吹響并購的號角：3月25日，收購陜西新黃工100%股權;4月4日，收購東風汽車旗下的湖南汽車車橋廠82.73%股權……如果再結合市場傳聞中的收購華泰重工51%的股權，對中聯重科來說，本年度內的第四次并購———兼并賽法只是該公司國際化戰略中的關鍵性一步，是中聯重科對國際、國內兩個市場的未雨綢繆。

　　國內企業要積極走出去

　　楊紅旗認為，從行業發展的角度看，中國工程機械制造業曾長期落后于國外先進國家的水平，經過十多年的引進、消化、吸收和自主創新，“中國制造”有了明顯提高，性價比優勢突出，有越來越多的企業參與到國內、國際兩個市場的競爭中。

　　以混凝土機械為例，由于中聯重科、三一重工等企業的崛起，國內泵車市場的民族品牌與國外品牌實現了乾坤倒轉，市場占有率分別由上世紀90年代初的1∶9：轉變為現在的9∶1。而根據國家海關總署的統計數據表明：2006年，我國工程機械行業出口額超過50億美元，首次實現10億元的貿易順差;2007年，出口額達到87億美元，實現了38億元貿易順差……工程機械行業成為了中國裝備制造業最活躍的行業之一，走出去，到海外去賺錢，是他們的戰略選擇。

　　楊紅旗說：“中國工程機械企業走出去的方式有海外設廠、海外并購、海外設駐辦事機構和服務中心，這是擴大市場份額的一個捷徑，希望那些有實力的企業，尤其是技術型的企業更應該走出去?！?/P>

　　事實上，在實施走出去戰略方面，中國工程機械制造企業已經行動起來了。常林股份在馬來西亞設立了合資公司;柳工分別在澳大利亞、印度成立了全資子公司;三一重工分別在印度和美國建立了工廠;徐工、三一重工、中聯、山河智能、柳工等多家工程機械商均在海外設駐辦事機構和服務中心，取得了不斐的成績。

　　不要遺漏談判“死角”

　　詹純新表示，并購賽法后，在尊重其現有管理和文化特性的前提下，借助“文化緩沖地帶”，用40%的股權空間換取3年的整合時間，從而使兩家存在巨大文化差異的企業可以漸進地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。據了解，在這幾個共同投資人中，弘毅投資是中國最早的本土基金之一，其掌門人趙令歡是聯想收購整合IBM的操刀人之一;高盛作為全球最大的投資銀行，在投資管理方面有著十分成熟的經驗和國際資源;而曼達林則是有中意兩國政府背景的意大利本土基金。這樣的組合既熟悉、了解中國和意大利的文化，又具有國際視野，可以在融合前期有效地緩沖文化理念沖突，保證整合的順利進行。

　　記者在采訪時發現，該公司的財務仍然十分穩健。一方面，公司的負債多為三年以上中長期負債，短期償債壓力不大。另一方面，公司的營運現金流充裕。中聯重科財務部經理孔純良介紹說：“事實上，公司下個月將用賬上閑置的現金主動提前償還部分銀行負債來提高資金運用效率，根據公司目前的產銷規模，我們的賬面現金控制在8億~10億元的范圍之內比較合理，如果我們不提前還款，我們年底賬面現金可能達到20億元左右，根本不存在負債高的問題?！?/P>

　　盡管中聯重科表現得信心滿滿，但目前仍有不少機構投資者對其收購完成后的財務安全表示擔心。對此，楊紅旗建議：在簽訂正式合同之前，首先要把對方的家底徹底摸清楚，要避免遺漏談判上的“死角”。如企業內部的管理、法規，甚至包括退休人員的數量、待遇等問題。其次，市場能否繼續保持穩定?這種現象在國內出現過，企業賣了，市場也隨之丟了。在這個過程中，如何進一步穩定市場，十分關鍵。為此建議中聯重科在正式簽合同之前，應與賽法的人一起拜訪一下重要的代理商、用戶，把中聯重科的形象宣傳出去，這對于其穩定、擴大市場很有好處。再次，要盡快成立一個班子，盡早熟悉國外的環境。

　　對于中聯重科而言，成功并購賽法只是萬里長征邁出的第一步，接下來如何在穩定市場的前提下，整合賽法的各種資源，我們拭目以待。