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　　對羅冰生這個名字公眾并不陌生，作為中國鋼鐵協會常務副會長，他一直都是各大媒體追逐的焦點。因為伴隨著鋼鐵行業的迅猛發展這位鋼鐵行業德高望重的前輩，總是被放在輿論的風口浪尖。

　　可能很少人知道，羅冰生在鋼鐵第一線，已經工作了40年。早在1958年“全民大煉鋼”的時候，他第一次接觸到鋼鐵，就對這個行業產生了濃厚的興趣。1963年大學畢業后，從首鋼生產煉鋼廠宣傳科任干事開始做起，一直到擔任首鋼總公司黨委書記、董事長……

　　在接受專訪時，他告訴記者，和管理一個企業需要“關注實戰”不同的是，7年的協會副會長工作令他的視野更寬，不單單是一個企業，他把更多思考投向了整個行業的發展。他最喜歡的一句話是：在鋼鐵發展當中進行拼搏、奮斗，來實現你的目標。

　　兼并重組首要解決“組織”問題

　　抑制產能過剩、提高產業集中度是《鋼鐵產業調整和振興規劃》的核心內容之一，但從實施一年來的情況看，效果并不盡如人意。一方面，產能過剩仍然存在，且行業出現增產減收現象。來自行業協會方面的數據顯示，2009年，中鋼協重點監測的大中型鋼鐵企業全年鋼產量較上一年增長11 .27%;但實現工業總產值卻同比下降12.75%，實現銷售收入同比下降10.10%，實現利潤同比下降31.43%。另一方面，行業集中度仍然不夠。2009年河北鋼鐵、寶鋼、武鋼、鞍本、沙鋼五大鋼鐵集團合計產鋼1.65億噸，僅占同期全國產量的29%，這與《鋼鐵產業調整和振興規劃》提出的“國內排名前5位鋼鐵企業的產能占全國的比例達到45%以上”的目標差距尚遠。

　　羅冰生認為，兼并重組是鋼鐵行業面臨的一道檻，產業集中度太低依然是中國鋼鐵行業面臨的重要問題。

　　“推進兼并重組首先要解決的是組織調整問題。”這是羅冰生強調的第一句話。在他看來，河北鋼鐵集團之所以整合頗見成效，很重要的原因，就是組建了一個堅強的領導班子，才保證了重組工作的順利推進。羅冰生表示，在組織問題之后，第二步需要提高企業的科技創新能力和自主創新能力。這是為了提高我們工藝和裝備水平，并通過先進的管理來提高和實現企業的競爭力。

　　“ 我 認 為從當前鋼鐵工業發展的角度來看，兼并重組的目的是在于做強而不是做大。”羅冰生說，他告訴記者這樣一句話：聯合重組如果不是為了做強而是為了做大，就等于是把一些小問題、小矛盾集中在一起，而這樣做大的唯一后果，只能把一個小的矛盾變成大的矛盾，而這正是目前企業聯合重組的過程中值得注意的問題。

　　“要做強，核心問題是生產要素的優化組合。”羅冰生告訴記者，生產要素的優化組合主要體現在兩個方面，一個方面是在大范圍內要實現生產要素的優化組合，充分發揮先進生產力的作用，而通過擴大兼并重組企業范圍就意味著我們調整的余地更大。第二個就是通過生產的優化配置，來充分發揮協同的效益的最大規模。企業兼并重組后，可以把若干生產設備放在一塊，并能夠最大的發揮各個設備的優勢，效率就大幅度提高了。

　　“像采購來說，一個企業采購一千萬噸是一個班子，采購一億噸的，也是一個班子。調節能力和余地就大的多。”羅冰生認為，同樣在人員的管理上，如果把大量的人員組織起來，就可以合并，也可以把優秀的人員集中到一塊管理。也就是說，對生產要素要進行優化組合，充分發揮優化組合的，最大限度的提高生產效率的作用。

　　“另一方面，從全球來看，我們搞兼并重組的目的，就是要組建有世界競爭力的世界級的鋼鐵企業集團。當然也包括了淘汰落后產能，大型企業集團的管理、資金、人才、裝備、技術，各種各樣的優勢，只有大范圍的聯合重組，才能實現這樣的目標。”羅冰生說。

　　面對記者提出類似“拉郎配”、“國進民退”等聯合重組的過程中暴露出的弊端。羅冰生坦率地表示，由于我們現在的鋼鐵企業的管理，是分為五級：中央、省市、地區、縣一級的市管、鎮一級的縣管，這種行政體制的分層管理，加上實行分稅制，導致每個地方都想把自己地方的蛋糕做大，根本上影響了淘汰落后和跨區域的兼并重組的進程。

　　羅冰生建議，國家對鋼鐵行業應該有一個總體規劃，并有配套的實施辦法和責任制。首先要解決歷史遺留下來的各種問題，特別是對于我們老的鋼鐵企業，職工安置就是一個大問題;第二、對于跨區域的兼并重組，國家還應該出臺有關扶持政策，特別是要有政策來平衡地方政府之間的利益。第三，兼并重組不應該單純是擴大產能，而應該利用現有的特大鋼鐵集 團 ， 發 揮 他們的綜合優勢，來實現利潤增長。強調要實現大范圍的、跨省市的、跨所有制的聯合重組，跟這個是相配套的。要把這些用先進帶后進的辦法，把所有的企業都拉到先進的工藝裝備技術水平上。

　　他特別指出，對于兼并重組的企業應該要進行考核來完善我們的責任制。這樣在兼并聯合重組中可能出現的弊端，就可以及早的制止。