在過去的十年,商用車行業新技術、新業態層出不窮,面對政策、行業以及企業經營環境復雜而深刻的變化,徐工汽車不恐高、不懼外,以創新驅動與時代競速,以一根筋精神打造百億產業,以管理變革促進提升,以價值創新奮勇攀登。
夯實基礎 筑牢根基
十年來,徐工汽車不斷夯實基礎管理體系,為戰略體系落地提供有效支撐。以戰略為導向,重組、優化管理架構,相繼建立了較為完善的基本制度規范、關鍵核心業務流程等;順利通過了 ISO9001質量管理體系、ISO14001環境管理體系以及OHSMS職業健康與安全管理體系等標準的認證。
另一方面,徐工汽車傳承徐工集團大器厚重的紅色基因、融合東風、春蘭商用車的技術優勢,持續構建“品質卓群價值超越”的速度激情文化理念體系,全面引領各職能管理進一步完善、提升,持續推廣學習文化、質量文化、創新文化、績效文化,全面推動企業上下一心、內外同欲,協同力促各項經營目標的順利實現。
管理創新 碩果累累
“十年埋頭耕耘,十年砥礪奮進。在企業發展過程中,徐工汽車以創新變革的精神,積極探索創新型的企業管理模式,自2015年新基地啟用以來,連續四年榮獲江蘇省企業管理現代化創新成果獎。”
多種戰略融合的國有并購企業轉型升級
成功并購后,徐工汽車充分借助徐工集團整體優勢,緊密圍繞戰略、資源、能力深度融合,采取集中化、差異化戰略,確立工程車和專用車為點、物流車為面的“兩點一面”業務定位,強化工程車、專用車為重點的經營管理能力提升與體系建設;實施跨界、協同戰略,推出了徐工專用車一體化、工程施工產品與服務一體化、徐工品牌成套化解決方案,主動由單一制造型企業向服務制造型企業轉型,為客戶提供全過程的“服務營銷”、“方案營銷”,形成了重卡行業內獨一無二的商業模式,助力企業走出困境并實現扭虧為盈,初步積聚了“大徐工、大汽車、大發展”的基礎。
汽車制造企業基于“競爭戰略”下的技術創新人才激勵機制建設
作為重卡行業的新興企業,面對激烈的市場競爭和技術創新人才的“爭奪大戰”,為了不斷提升企業的核心競爭能力,在“競爭戰略”理論下,通過建立技術創新人才激勵機制模型,系統化的將技術創新人才的選、用、育、留各個環節與企業戰略發展相結合,搭建起技術人才知識價值有機體現的生態系統,通過靈活多樣的薪酬分配形式、項目眾籌活動的推行、培育關愛工作的深入、職業晉升機會的提供、技術期權激勵的推出等多種人才激勵舉措的展開,有效地激發了技術創新人才的潛力及作用,使科技創新有效的服務于企業戰略,提升了企業市場競爭力。
汽車制造企業基于服務型制造的信用銷售體系構建
徐工汽車通過基于服務型制造的信用銷售創新體系構建,應對重卡市場激烈競爭,滿足不同層次市場需求,落實制造業轉型升級時期,企業從傳統制造型向服務型制造轉型的戰略意義。通過基于實體產品銷售,打造出售后服務、備件、金融、二手車等后市場領域特色服務,而作為信用銷售領域的汽車金融消費模式,是產品銷售模式轉型升級的必要環節,也是金融與實體緊密結合的汽車行業的藍海領域。通過銷售模式的創新,徐工汽車順應了市場發展規律,實現了經濟收益,提高了產品的市場競爭力,凸顯了金融后市場的支撐力和體系力,發揮了“銷售”與“風控”雙管齊下的協同效應,為打造中重卡行業主流品牌,成為商用車行業主要競爭者和效益領先者,助推徐工集團戰略發展提供了堅實的保障。
?商用車制造企業基于“平臺化+專業化”的經營創新管理
圍繞“成為中重卡主流品牌,成為商用車行業主要競爭者和效益領先者”的企業愿景,徐工汽車創新性的實施了“平臺化+專業化”的運營模式,針對市場經營型態打造了專業、精準的對接平臺,并為平臺配置和培養了專業化的人才。有效激發了平臺化集約規模經營與管理效應和專業化人才創新、創造活力、實現了價值鏈創新、協作關系創新和資源配置創新。
智慧徐汽 互通互聯
徐工汽車明確提出了以“智慧徐汽”打造成汽車行業先進的智能制造企業。以數據管理為核心,打造信息共享的智慧管理平臺。智慧管理平臺以“ERP系統”為核心,分別通過DMS系統、ME系統、WMS系統以及PDM系統加強對經銷商、生產、庫存和產品信息管理研發的整合、管理。
同時,通過建立綜合管理管控平臺加強事業部內部整體運營整體調度,以物聯網、智慧徐汽平臺的建立全面落實產品全過程管控,以E富通、服務站報單平臺等手機APP、企業公眾號、智慧徐汽商務網站等官方端口加強內外部聯動,進行數據收集。最終通過BW/BI等系統進行大數據的分析、反饋,形成管理閉環。
“著眼世界前沿,努力探索創新發展的好模式、好經驗,徐工有光榮的歷史,一定有更加美好的未來”,這是習總書記2017年12月12日視察徐工時提出的殷切期望。站在十周年的節點上回溯來路、展望未來,徐工汽車將一如既往的以變革和創新的精神同時代競速,以新思維、新舉措、新作風持續深化管理提升,為徐工貢獻一個有質量、有效益、有規模、可持續發展的百億重卡企業,支撐徐工國際化、世界級、珠峰登頂戰略目標的快速實現。
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