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　　據柳工集團董事長曾光安先生于2017年10月25日在北京外國語大學發表的題為“柳工國際化和中國制造業的國際化”的演講節選整理。

　　匹配制造業國際化四條路徑的能力與風險等級

　　中國制造業國際化可以分為四條路徑，也可以說是中國制造業國際化的四種基本方式：第一是國際營銷，第二是綠地投資，第三是收購兼并，第四是戰略聯盟。

　　對于制造業國際化來說，不同的路徑選擇，面臨著不同的風險等級，要求匹配不同的能力等級。表一列出了各條路徑的不同特點，以及相應的風險等級、能力等級。以國際營銷為例，其風險等級是最低的，能力等級對于中國企業來說處在第二個等級。綠地投資所面臨的風險較大，能力要求也較高。而收購兼并，不僅需要很高的能力，而且也面臨著很大的風險。戰略聯盟作為一種綜合模式，所面臨的風險與所要求的能力都處在中等水平。

　　表一  中國制造業國際化路徑選擇對比

　　路徑

　　國際化階段

　　特點

　　風險等級

　　能力等級

　　國際營銷

　　初始階段

　　靈活、易行，獲取海外代理商， 可以較快建立全球營銷網絡。

　　1

　　2

　　綠地投資

　　中級階段

　　投資回收周期長，在大市場可以深深 扎根，獲取當地市場資源和市場份額， 輸出技術和管理等。

　　4

　　4

　　收購兼并

　　高級階段

　　直接獲取技術、產品、市場、品牌、 人才、供應鏈等海外資源； 收購交易復雜，整合難度大，成功與失敗率參半。

　　5

　　5

　　戰略聯盟

　　綜合模式

　　內容和形式多樣靈活； 市場和合作伙伴選擇難度大。

　　3

　　3

　　柳工是在2003年提出國際化戰略布局的，目標是到2020年從中國走向世界，成為中國的全球企業。換句話說，這一階段柳工仍以國內為主要支點，探索國際化之路。2020～2030年的目標是成為世界級的中國企業，在全球市場中全方位競爭，利用全球資源進行生產，運用全球營銷網絡推廣經營 。

　　中國制造業國際化的第一條路徑

　　——國際營銷

　　柳工的國際化發展可以追溯到1993年。當年，柳工獲得了進出口許可證，開始做進出口貿易。歷經十年，成果卻微乎其微，因為根本找不到目標客戶。每年最多也就賣十幾臺設備，最少的時候甚至賣過三五臺。2003年，柳工轉變策略，立足于市場，主動走出去，到購買柳工設備的七個國家，拜訪代理商。第一站到了摩洛哥卡薩布蘭卡。摩洛哥代理公司的創始人原籍敘利亞，之前逃難到摩洛哥，從建筑工干起，后來成為摩洛哥第二大建筑商。2003年，這位創始人已是八十高齡。我和他進行了深談。臨分別時，他說，你們中國的年輕人要好好干，中國人民熱愛和平，中國未來的發展定會前景無限。他的一番話讓我熱淚盈眶。我問他，你的兒子都快60歲了，你考慮什么時候退休。他回答說，等我去見真主安拉的那天，我才會永遠休息。他的回答讓我很感動，我就說我今后一定再來看你。過了十年，為了兌現諾言，我在2013年，專門從歐洲飛到摩洛哥。老先生已是九十歲高齡了，可仍堅持每天上班。他已經記不得十年前說過的話，但我仍清楚地記著。2003年，中國的GDP總量排名在全球第六位，2013年中國已超過日本。2003年全年柳工的設備在當地只能賣出5-10臺，到2013年銷量已經超過了200多臺，占據當地市場的首位。

　　這次回國之后，我向國際部的同事們談了自己的感受，天下之事，因循則無一事可為；奮然為之，亦未必難。這是引用的明代歸有光《奉熊分司水利集并論今年水災事宜書》里的一段話。我的個人理解是，世界上沒有不可能做不到的事情，只要創新地做，發奮地做，有激情地做，也不一定很難。

　　柳工從2003年開始開發國際代理商，到2010年已經由最初的7家，增長到100多家。柳工的海外代理商會議，參會最多的時候，有110多個國家的代理商，通常情況下是八十個左右。柳工用了8年時間，走過了歐美國家同行50多年、日本30多年的發展歷程。

　　從柳工的實踐來看，國際營銷與國際貿易是兩個概念。我認為，國際貿易就像水上的浮萍，隨風漂移。因為企業不知道自己的客戶是誰，更不了解客戶的感受與意見。所謂國際貿易，對企業來說，產品一出中國海關，整個貿易過程就算完成了。國際營銷則不然，首先要確定國外的目標客戶。每個客戶就像是一棵樹，只要悉心照顧，一棵樹就會成長為一片森林。經過十幾年的努力，柳工的全球海外客戶已經積累到5萬多家。

國際版圖

　　國際營銷里還有一個重要問題，那就是品牌，是做自主品牌，還是做貼牌，這是一個戰略選擇。據我的觀察，國內的一些企業，在海外沒有自己的品牌，只是國外品牌的代工廠。一個企業如果沒有自己的品牌，前端沒有研發、沒有技術、沒有創新，與之同時也就失去了自己的營銷渠道、自己的目標客戶，剩下來就只能做中間的制造環節，而這是最低端，也是最辛苦的。研發、營銷高高地翹起來，制造低低地落下來，這就是著名的制造業微笑曲線。柳工一開始就堅定地做自己的品牌，堅決拒絕貼牌。2004年的時候，有一家歐洲企業勸柳工不要進軍歐洲市場，并還提出了一個極具吸引力的條件，每年購買柳工500～1000臺設備。要知道，柳工2003年全年的出口才幾十臺，對當時的柳工來說，這不能不說是一個巨大的誘惑。當然，后面的結果大家都知道了，柳工不做貼牌，要打造自己的品牌。目前，柳工在全球所有國家都是使用柳工的品牌。

　　做國際營銷要想成功，必須解決好幾個關鍵要素：

　　第一點 就是要深入了解國際市場、客戶、競爭對手和標桿。也就是要做好市場調研，做不好國際營銷的市場調研，就不可能做好國際營銷。

　　第二點 分析自己的競爭優勢，找準國際市場的切入點，循序漸進開發國際市場。柳工的國際營銷，早期是從發展中國家開始，之后才開發歐美市場。

　　第三點 要選擇熟悉市場的當地代理商，并為其提供針對性的服務支持，同時也要制定國際代理商的基本準入門檻，這個門檻包括如價值觀、企業實力、服務和配件、員工能力、公司文化等因素的考量。對代理商，要有一個考核期，而代理權必須要設置期限。

　　第四點 要派駐區域營銷服務代表，全力以赴支持代理商。柳工的區域營銷代表，要同時管理3～5個國家的代理商，平均下來，一個季度要走一個國家，一年到頭都在奔波之中。

　　第五點 要不斷改進和開發適應客戶需求的產品和技術。舉例來說，2006年我們出口到美國的設備，一下子壞了十幾臺，且都是同樣的問題，壞的都是司機座椅。在國內則沒有出現這樣的情況，當時沒經驗，弄不清是怎么回事。后來了解到，美國司機的平均體重比中國司機的平均體重高很多，而司機座椅是按照中國標準設計的，美國司機使用下來，很快就壞了。總結起來說，在中國研發的產品，出口到美洲、非洲和歐洲是完全不一樣的，必須根據實際使用條件進行改進。

　　第六點 要規范國際業務體系，加強品牌的培養和提升。對于中國制造企業來說，業務體系建設，品牌培養，都是我們的弱項，必須花大力氣去解決。

　　第七點 要防范知識產權風險與信用風險。在知識產權的保護上，我們國內的進展很緩慢。為了防范信用風險，柳工與中信保開展了積極合作。

　　第八點 要尊重當地的法律，尊重行業規則，尊重當地的文化和民俗。這一點不是說一說的事情，需要切切實實去做。同時，因為制造業的產業價值很高，每個國家都設置了大量的技術壁壘、貿易壁壘、法規壁壘等等來制約別國的市場準入，這些在國際營銷階段必須深入了解。

　　中國制造業國際化的第二條路徑

　　——綠地投資

　　正是因為存在以上諸多制約因素，我在2006年隨國家元首首次訪問印度時，就打算在海外設廠。當時一起去的有10家企業的CEO，最終決定在當地建廠的只有兩家，其中一家就是柳工。

　　柳工之前就為海外建廠做了人才準備。鎮江工廠的副總經理梁偉森，被派到英國去留學一年。籌建印度工廠時，他剛在英國學了半年，就轉去印度建設新的工廠。與他一起到印度工作的還有做采購、人力資源管理等部門的四位同志，這四位同志當時的英語水平都不行，但他們憑著奉獻精神，花了一年時間就把工廠建起來了。當時，我只向他們提了學習印度英語的要求，一年之內，他們五個人的語言都過關了。

　　工廠是建好了，但前期一直虧損，大家面臨著很大的壓力。熬過四年多的時間，才開始盈利，現在已成為印度的最佳工廠之一。2016年，它獲得印度政府頒發的兩項大獎，一項是最佳國外投資商，另一項是中印榜樣企業。中國人第一個在南亞那片完全陌生的地方，由半個懂英語的人帶隊干出來的工廠，幾年之后變成印度最好的工廠，而且是工程機械行業少數盈利的工廠。可以說，柳工在印度建廠的戰略性選擇是正確的。

　　印度工廠在開業慶典時，曾有印度政府三位部長到訪。其中一位重工部部長在會談中，問我的第一個問題，就很尖銳。他說，你們中國人怎么敢到印度建工廠？我說印度是經濟發展潛力很大的國家，他聽了很高興。我說的第二點，他雖然不高興，但也不能否認符合實際，那就是印度的基礎設施非常落后，需要柳工的產品。我這么說是有依據的，當時的印度沒有一米高速公路。第三條，柳工印度工廠可以為印度承包商、港口、煤礦等客戶提供更好的服務，加快交貨速度。他又問，柳工在印度建工廠花了多長時間？我說一年，他很驚奇，建一個這么大規模的工廠才花一年？我們印度至少要干三年。我笑了，我們在國內建同樣規模的工廠，只需要6個月。

　　當然，柳工印度工廠也并不是一帆風順的。有一段時間，印度員工鬧罷工。當時我們決定挑選一些員工，送到柳工總部訓練三個月，我們的工人帶他們干活，他們教我們的工人學英語。印度的工人在柳州培訓之后，感受到了中國企業的文化和中國的高速發展，回國后就不再罷工了。這個時刻，就體現出企業形象、企業文化的核心作用。

　　為什么選擇印度來建設工廠（綠地投資）？有幾個關鍵因素是我們重點考量的。

　　第一，是否有適合于長期戰略發展的大市場以及是否有較大的市場輻射能力。也就是說，它本身的市場要足夠大，有潛力輻射中東市場甚至非洲市場。柳工印度工廠具備這樣的條件。

　　第二，政治是否穩定、法律是否相對健全。

　　第三，產業是否發達，有沒有一定的制造業和供應鏈基礎，有沒有合適的并購對象。

　　第四，是否擁有低廉的人力資源和智力資本。印度最大的優勢就是受過教育的人都講英語，工程師、計算機人才充足,智力成本較低。最初，與國內相比，成本大概是我們的1/10，現在相當于我們的1/5。

　　第五，早期應該輕資產，并關注貨幣的匯率。

　　第六，要注重本地人才隊伍的建設；

　　第七，市場網絡建設周期長，本地研發和本地采購是難點；

　　第八，需要絕對的耐心和戰略忍耐度。這一點非常重要。因為資源整合、人才培養、市場變化等等都考驗耐心，沒有耐心不行。柳工印度工廠最初虧損了四五年的時間，當時我們肩頭的壓力有多大可想而知。

　　這里面還有一個問題需要解決，就是選擇獨資還是合資。柳工曾想與印度的一個大企業談合資的問題，談了三次連一個問題都沒有談成。印度駐中國使館的投資顧問建議，就不要合資了，可以直接投資。因為兩家企業的理念、文化、商業習慣等一系列方面存在很大的差距。

　　中國制造業國際化的第三、第四條路徑

　　——收購兼并、戰略聯盟

　　中國制造業國際化的第二條路徑之后，是第三條路徑，即收購兼并。我個人認為，收購兼并是企業管理的最高境界，是一種科學與藝術的相互結合。按照中國武術的說法，這叫做巔峰對決。收購兼并相比國際營銷、綠地投資要復雜一些。

　　柳工為什么在波蘭進行收購兼并？從我個人角度來說，與我上大學時，閱讀的波蘭文學作品《農民》（也譯為《農夫）有關。這是一部獲得諾貝爾文學獎的作品。波蘭作家萊蒙特一直窮困潦倒，后來才獲得諾貝爾文學獎。作者從描寫波蘭農村的夏天開篇，循著季節的腳步，展開秋天、冬天、春天的美麗畫卷，緩慢流淌著波蘭農村的風土人情，許多景色與人物都似曾相識，引起我強烈的共鳴。2006年，我第一次去波蘭，就想起自己20年前讀的這本書。我問當地的客戶，有什么同行業的廠家，或者競爭對手。他就談到了波蘭HSW公司（意為具有鋼鐵般意志的煉鐵廠）—一家生產民用重型工程機械設備的企業。其前身是在二戰期間，波蘭人民為保家衛國、實現民族復興，在波蘭東南部喀爾巴阡山省境內的斯塔洛瓦沃拉(Stalowa Wola)地區為軍隊建立的鋼鐵廠及軍工廠。廠區就建在一片森林之中。后來，我圍著這家工廠轉了一圈，確實很美。更有吸引力的是，它是一家聞名全球的推土機及重型工程機械制造商，同時也是齒輪傳動技術的領先者。因此，柳工收購這樣一家工廠，花費了比較長的時間。直到2011年1月，才在北京簽署了初步并購協議。之后，雙方又談判了一年，才基本完成對波蘭HSW公司民用工程事業部的收購。

　　柳工收購波蘭HSW公司下屬工程機械事業部（DivisionⅠ）及旗下全資

　　子公司銳斯塔（Dressta）100%的股權

　　當年，柳工為什么要花這么大精力購買這家企業，為什么不像在印度那樣直接建廠？柳工對此有多重戰略考量。

　　第一，這家工廠的推土機產品線全球排名靠前，排在美國、日本廠家之后。我的判斷是，在中國投資10億，花十年時間也不一定達到這樣的水平。可以肯定地說，柳工花錢做了一筆好生意。這樣，柳工就很容易進入歐洲工程機械高端市場，較好應對客戶的多樣化需求，以及熟練應對東歐尤其是歐盟復雜繁難的技術法規。

　　第二，波蘭是歐盟制造成本最低的國家。僅就工資水平來看，波蘭工廠工人的工資比上海工廠工人的工資還要低一點。

　　第三，波蘭工廠擁有比較成熟的工程機械制造技術。在歐洲，培養訓練一批技術熟練的工人，需要較長時間。波蘭加入歐盟之后，按照歐盟的要求，3～5年間國有企業必須進行私有化。波蘭原來是社會主義國家，這家企業是國有企業，加入歐盟后，必須盡快私有化。當時時間很緊，這家企業急于找到買家。但西歐傳統制造業產能普遍過剩，沒有企業愿意購買。柳工當時打算在歐洲建廠，正是千載難逢的機會。收購的價格也合理，大概花了3.5億元人民幣。隨后，柳工還在2013年收購了一家齒輪廠——ZZN傳動件。它生產的是高鐵齒輪系列，并且是這一領域的龍頭企業 - 美國GE公司的供應商，所生產齒輪的最大直徑可以達到1.5米。當時的購買價格也就是幾千萬人民幣。很清楚，并購的最大的好處就是直接把技術買過來，包括多年的技術、經驗、成果、客戶、市場積累。當然，并購之后如何消化，能否盈利是一個大問題。

曾光安：中國制造業國際化的四條路徑

　　2016年6月，柳工與波蘭國家研發中心共同建立了柳工歐洲研發中心。有兩個獎，可以說明柳工在波蘭取得的成績，一個是波蘭最佳國外投資獎，一個是波蘭最佳雇主獎。

　　收購兼并不僅可以進行技術轉移，而且能夠獲得新的技術。據我了解，中國裝備制造業將成熟技術輸入到歐盟，柳工是第一家。不進行并購，就很難實現這件事情，包括之前的國際營銷和綠地投資就不可能實現。

　　收購兼并后如何進行整合，我有幾點體會：

　　第一，收購標的一定要和自己的發展戰略高度契合。與發展戰略不契合的收購不會取得成功。戰略不契合，隨后的整合就會出大問題，比如市場、產品、技術、人力資源，包括其他目標，如果南轅北轍不可能產生合力，就無法繼續合作。

　　第二，收購的目的是快速獲取市場和資源，不是花錢讓別人掌管。

　　第三，打算并購之前，就必須充分考慮整合的要點和難點，要在談判過程中設計好策略，包括其中的風險點。僅憑沖動投了資金，最后的結果肯定要出大問題。不要說中國剛剛走出國門的企業，即使在國際市場摸爬滾打了幾十年的美國企業，在中國跌倒的也并不鮮見。

　　第四，自己的核心利益不能少，同樣對方的核心利益也不能少，這樣才能把對手變成長期合作的朋友。

　　第五，要關注并尊重當地的法律、工會和文化習俗。

　　第六，整合計劃和關鍵人員的安排是收購和整合成功的核心。

　　第七，整合的難點在于，文化和價值觀、市場網絡和品牌差異。說到品牌，波蘭企業有品牌，柳工也有品牌，又都生產推土機，這個品牌整合過程是非常痛苦的。

　　第八，整合要有耐心和策略，原來設想的不一定能完全實現。

　　從以上幾點來說，并購整合確實是企業最高的管理藝術。

　　至于說到中國制造業國際化的第四條路徑—戰略聯盟，有多種組合方式。以阿根廷為例，那里存在外匯管制、配額、進口許可等一系列問題。柳工在那里開展了戰略聯盟，我們不投資，只在本地進行叉車組裝。第一年，柳工在當地市場排名只到第四。今年會實現組裝近一千多臺叉車。做到這個規模，就是通過戰略聯盟。

　　柳工的國際化為什么成功？

　　到目前為止，柳工的國際化是相對成功的。柳工為什么成功？我想，大致有七個方面的原因。

　　第一個，立意高遠的戰略目標和戰略思路，打造“開放的國際化的柳工”。柳工的愿景就是把柳工做成世界級的工程機械企業，這是柳工使命也是國家的使命。

　　第二個，簡單說就叫入鄉隨俗。柳工尊重印度、波蘭等世界各地的員工，尊重他們的生活習慣。比如，柳工請波蘭的文工團到中國巡演，并請來工廠所在地的工會領袖、政府官員，與柳工總部所在地柳州市結成友好城市。

　　第三個，培養并引進國際化人才。舉例來說，2003年柳工只有5個人會講英語，現在柳工在各個領域的人才，僅中國員工就達上千人，大多數還具有專業背景。

　　第四個，強大的研發體系與國際接軌的運營體系。為建立柳工研發體系，開發高品質產品，戰略、財務、采購、IT、HR、HSE（健康、安全、環境三位一體的管理體系），加起來大約投入了數億元人民幣，用來提升企業內部的管理水平，達到管控全球公司的目的。

　　第五，從一開始就注重推廣、提升柳工品牌的國際形象。2003年的時候，柳工把全球同行業品牌做了三個層次的分類，最下面接近原點的都是中國品牌，包括柳工在內。中間層次的，有韓國、日本、歐美的一些企業。最上面的是全球頂尖的排名前5的企業。柳工從原點做起，最終要把柳工打造成世界品牌。2008年，柳工從美國聘請了一位品牌總監，全面管理柳工的國際品牌。

　　第六，風險防范，與“中國信保”合作，最大限度降低出口風險，建立強大的風險防控體系。

　　最后，企業始終要保持積極進取的精神。

　　中國制造業國際化面臨的新桃站

　　中國制造業國際化面臨的新挑戰是多方面的。

　　第一是全球經濟和政治的不確定性。

　　第二個是全球貨幣體系的重構，美元兌換人民幣、歐元、盧布、巴西雷亞爾，每天都在不停的變化，這給國際貿易和投資帶來了巨大風險。

　　第三個是政治歧視、技術壁壘和貿易保護主義。

　　第四個是全球制造業產能的嚴重過剩和過度競爭。

　　最后一個是全球化趨勢有可能終結，逆全球化的趨勢在增大。