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　　向中低端市場拓展的不僅僅是上海通用等合資品牌的整車企業，零部件領域同樣上演著類似的劇情。

　　伴隨著康明斯全球副總裁曹思德直接接管中國區業務等人事調整，康明斯中國的發展戰略也開始轉向，由以往的高端市場向市場主流需求靠攏，針對中國市場開發更適合的產品，協調整合不同的服務網絡。

　　能講一口流利漢語的曹思德1985年就參與康明斯與二汽(即后來的東風)合作談判，之后負責中國區業務長達10多年。2000年因為業績出眾調回美國總部升任集團副總裁。

　　康明斯集團此次安排曹思德這樣的中國通10年后回歸中國區，以集團全球副總裁的身份直接主管中國區業務，目的是為了加快決策響應力度，推動康明斯在華業務更上一層樓。

　　曹思德及其新團隊開出的“針對中國市場加強產品定制開發，提升服務質量，進一步強化合作伙伴關系”等藥方，一言以蔽之，就是更加本土化。

　　本土化的產品與服務

　　在2009年第一季度，康明斯全球盈利大幅下滑96%至僅700萬美元。在全球第二大的中國市場，康明斯也沒能繼續前幾年的良好增長勢頭。曹思德透露，據初步估算，去年康明斯在中國區的銷售額在21億~22億美元左右，同比下降10%，而利潤的下降比例則更高。

　　對此，曹思德的解釋是：“我們的產品主要集中于高端商用車市場，以往大部分用于出口。”而眾所周知2009年在世界金融危機的影響下，中國汽車出口下滑得很厲害。

　　但僅僅短期的業績下滑不足以使康明斯興師動眾地調整在華戰略，而實際上，這次戰略調整的前期市場調研在一年多以前已經開始。

　　更深層的原因是，在曹思德調離中國市場的10年間，中國汽車市場發生了巨大變化，不僅重卡企業成長很快，濰柴、玉柴等發動機企業也進步很大，開始對康明斯這樣的外資品牌構成威脅。

　　關于這方面，曹思德在媒體見面會上也有所提及。“中國本土的競爭對手進步很快，他們也開始向高端突破。我們的產品不夠多元化，主要集中于高端市場。這樣的風險比較高。”

　　根據新戰略，康明斯以后會向市場主流靠攏。具體做法是，初期是去除冗余設計，簡化多余功能，在保證品質的前提下通過現有產品的簡配來降成本;接下來主要是通過加大中國市場的針對性開發，專門開發適合中國市場需求的產品。

　　在曹思德看來，這是康明斯在華產品思路的重大轉變，“以往是我們把歐美市場認可的產品引進中國，向客戶推銷我們的產品。以后我們會根據中國市場的實際需求，開發適合的產品。”

　　除了產品與研發更加本土化，曹思德的另一大目標是提升售后服務水平。經過一年多的調研，曹思德說他們發現了很多看起來不大但很可能影響用戶購買決策的問題。

　　“康明斯的渠道資源很豐富，但沒有利用好。今后我們要推行的是所有渠道一個平臺，統一服務標準與配件價格。”劉曉星表示。

　　本土化人才與管理

　　此次亮相的康明斯中國新領導團隊，不僅曹思德是老面孔，與曹思德“搭班”的兩位高管都是在康明斯服務了多年的“老將”。

　　康明斯(中國)投資有限公司副董事長兼康明斯東亞地區發動機事業部總經理的王洪杰，1994年加盟康明斯，是康明斯進入中國后首批聘請的高管人員之一。在此后的15年間，王洪杰全面參與了康明斯在華的業務發展與戰略規劃的制定。

　　劉曉星于1996年加入康明斯，曾擔任康明斯中國的法律顧問。2000年起先后擔任東風康明斯的副總經理和總經理。在過去十幾年間，這兩位是推動康明斯在華業務發展的兩位主力軍。

　　這種領導架構與大多跨國公司有所不同，跨國公司中國籍員工的最高級別也就是市場總監、公關總監，更高級別的職務往往由外籍職工擔任。而與跨國零部件公司喜歡控股或獨資公司不同，康明斯在中國的合資公司都是50：50的合資比例。

　　這樣做自然會對公司管理、員工融合帶來挑戰，但曹思德說，這是康明斯的風格。

　　曹思德接管中國業務制定的五條原則中，其中一條就是營造融合的公司氛圍，打破不同背景、不同部門之間的隔閡。“這方面我們做得不錯，但還有需要改善的地方。”曹思德表示。