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　　我們的第一桶金源于創新

　　1986年，30歲的我下海創業，在此之前我是國有企業的體改辦主任，當時這個崗位是很光榮的，一把手當這個主任，我在那里做副主任主持工作，是副處級。懷揣著創業夢想，我和其他三位志同道合的同事，丟掉了這份令人羨慕的工作，決意辭職創業。創業要有一個很好的創業計劃，一個好的產品，實際上當時并不是那么回事。

三一重工董事長梁穩根

　　聽說賣一只羊就能賺到20多元錢，于是，我們直奔湘西、常德，甚至貴州這些產養較多的地方，做起了販羊的生意。但當我們買進大批羊才得知，看漲的行情是由于外貿部門取消了一個大合同，過了元旦羊價就會跌。于是，趕緊收兵，初次創業以失敗告終。后來，我和朋友們還做過白酒、玻璃纖維等產品的買賣，但最終也都只賠不賺。最后我們回到一起反復討論為什么失敗，后來覺得這些事情都不是我們的擅長，我們四個人里面有三個是材料專業的，這是我們的強項。我們找到路子就去調查，發現當時的焊接材料在市場上供不應求。

　　1989年，我們以借來的6萬元作本錢，成立了漣源茅塘焊接材料廠。沒有廠房，我們就將地下室作為廠子，條件非常簡陋。就是在這座簡陋的「廠房」里，四個人每天辛苦鉆研，生產出了第一種產品。我把它寄給了遼寧一個工廠，然而，卻因質量不合格，產品被全部退回。我意識到，在焊接材料方面我們還是個外行。于是我又回到母校中南工大，和我的老師一起反復討論，然后在學校借了一個實驗室，100多次的調整我們的配方，幾十次改變工藝，才使這個產品過關，我們才拿到8000元的第一桶金。

　　就這樣，第一年，我們的工廠獲得了16萬的銷售收入，盈利了3.6萬元；第二年我們盈利了13萬；到6年以后的1992年，我們的銷售額做到了1億多一點，年利潤做到了3000萬。我想，這離我們的目標和夢想還是相距甚遠。

　　人最重要的是看清自己，認識自己。我常常思索，為什么同樣在湖南，比我起步晚的張躍能夠把遠大空調做到20億。最后，我得出結論：我們所在焊接材料這個行業太小，存在天花板。另外，起初創業是在我的老家，那個地方地域太偏，就這個行業和地域都無法孕育一個世界級的大企業，也無法實現我們的商業目標。這時候我們又想到了創新，創新最關鍵的是我們發展戰略要創新，發展思維要創新，我們就制定了一個雙進的戰略——進入大產業、大城市。

　　瞄準之后再開槍，成功的把握更大

　　我們放下這1億銷售額、3000多萬利潤的攤子，我和幾個高管又去調研市場。1年時間我們走訪了幾十個專家，開了5次專家論證會，還開了10多次董事會。當時在我國經濟高速發展的機遇下，中國四處都在大力建設，我知道，建筑領域必將蓬勃發展。而且，當時進入這一領域的企業并不多，很多人覺得只有財大氣粗的國企才敢涉足，而我始終認為，如果能夠抓住機會，必將會有廣闊的發展空間。1993年，我們將總部遷移至湖南省會——長沙，并將企業更名為「三一重工」。

三一重工董事長梁穩根

　　三一從起步式的緩慢發展到如今的大步流星，技術研發毋庸置疑是發展的最大驅動力。初探工程機械領域時，我們在資源、技術、渠道上沒有任何優勢，更是一家沒有任何國資和外資背景的民營企業。市場上95%以上的產品都是國外品牌，一切核心技術都掌握在德、美、日等外企的手中。我意識到，無論現在還是將來，三一面對的最大對手都是海外企業，而當時三一的發展路徑只有兩種選擇：要么赤巨資引進跨國公司的技術，走引進、消化、吸收的「拿來主義」路子；二是與國外企業合資合營，用市場換技術。

　　但對于三一重工而言，這兩條路都走不通，一是缺乏資金，無力購買；二是歐美的該領域巨頭都對輸出技術設置了層層壁壘。因此，可以說，三一重工當時走自主創新這條路完全是被逼出來的——這是唯一可以走的路。只有走過了被逼迫和無奈的情況，我們才能最終把握住主動權，擺脫壓制。

　　隨后，我們便緊鑼密鼓地組織起相關專家，叩開了技術研發這扇大門。當時，我們引入的首席技術師易小剛正式接起技術研發這個「接力棒」。在研發中，他發現混凝土拖泵的高低壓切換必須要接上不同的管子。為此，他設計出可以進行90度旋轉的氣壓閥門。但問題也隨之而來，一些人不同意更改設計，他們給出的理由是：國外都在用這樣的管子，只要模仿就行了，沒有必要進行更改。

　　但易小剛卻認為，如果一味地模仿國外的產品，三一不僅沒有技術上的突破，更談不上打造核心競爭力。當我得知這一情況后，我認真聽取了易小剛的意見，最終選擇了支持他。也正因為如此，我們通過技術創新研發出屬于自己的技術專利，這個專利就是此后被廣泛應用的集流閥。集流閥組的成功研制，不僅讓三一實現了批量生產，還給三一帶來了豐厚的利潤。

　　我們通過創新獲得了生存的權利。用易小剛的話來說，其實我們國內的研發人員個個都很聰明，但是我們長期受到自卑心理的影響，總是覺得自己技不如人。其實，搞技術研發的人員首先要打破恐懼，打破自己的思維定勢，只有這樣，才能夠研制出極具創新的產品。

　　如果我們認定了一條道路，那么就應該不畏險阻、奮勇前進。即使什么都沒有，我們也要竭盡所能創造出前進的條件。如果我當時跟隨了大眾潮流，認為這是一個高風險、不宜民營企業涉足的領域，今天三一集團的成功也就不知道會花落誰家了。

　　溺水沉舟，不進則退，技術研發也是一樣。通過多年苦心鉆研，我們陸續在液壓、電氣等方面都有一定的技術創新，不斷擁有屬于自己的知識產權產品，市場份額也在逐步提高。由于在技術研發方面的一系列舉動，讓我們擁有了國際上只有發達國家才掌握的核心技術，為成為行業領軍者奠定了基礎。

　　舍不得股權，留不住人才

　　易小剛曾經為了生產出一種當時純靠歐洲進口的鋼板材料，在炎熱的夏季，是室外溫度都達到40度的時候，仍堅持不懈地守在火爐旁，不分晝夜地實驗。他為三一集團立下了汗馬功勞，我永遠不會忘記。1999年，為了獎勵易小剛的重大貢獻，我召集股東作出了決議，將當初公司預留的5%股權中的2%贈與易小剛。于是，易小剛成為三一集團第九位董事。股權多少代表一個人對企業的控制權大小，多一個股東，就表明自己在企業里說話的分量降了一份，幾乎沒有人愿意將權力分給別人。但是，若他們自己當家做主，才會關心企業的生存和發展。所以，每次在作決策時，我也會征求各位主事人的建議，這對于確保決策的正確性有很大作用。

　　明確了技術創新平臺建設在企業發展過程中的重要地位后，我們以體制機制建設、創新文化建設，以及人才聚集培養、知識產權、標準化為手段，全面推進研發觀念更新和創新的系統建設。

　　規則可以改變，原則必須堅守

　　如果沒有國際化，三一頂多就是一個大一點的個體戶而已。在三一保持迅猛的發展勢頭后，我們開始進軍海外市場，在海外投資辦廠。當時，三一重工以印度工廠為正式投產目標，先后在美國、德國、巴西、印度尼西亞等地建立起研發和生產基地，開始了投資、研發、生產、銷售和服務一條龍式的本土化生存發展之路。緊接著，我們通過國際化的資本運作，去整合世界范圍內的人才、資本、市場等資源信息，使我們的資本走出去。

　　價格戰在三一是被明令禁止的，我曾多次強調，行業競爭力要優于企業競爭力，三一要懂得怎么做一個行業老大。在這種思路下，我們所有產品的價格比國內競爭對手高10%以上，對回款率的控制也十分嚴格。比如，一臺250噸的履帶起重機，三一的售價至少比別人高15%，但會按260噸設計起重能力，我認為，贏得客戶還得靠產品的品質。同樣的產品，同樣的吊重與臂長，三一的設備就是可以吊得重一些，吊得遠一些，創造的效益也更明顯。

　　競爭應該謀求共同的發展，而不是單純地損人利己，甚至不惜「殺敵一人，自損八百」，因為這樣會讓整個行業陷入困境。正是因為明白這個道理，我才禁止三一集團打價格戰。因為我謀求的是整個行業的長盛不衰，而不是自家企業的一時私利。

　　此外，三一重工能夠成功的關鍵還在于口碑營銷，我認為，每一個客戶都可能成為口碑營銷中不可或缺的力量，為產品和服務去傳播和推廣，為企業贏利起到推波助瀾的作用，如何做好口碑營銷，我總結了如下三點：

　　其一，提升產品質量。產品質量的好壞是企業的生命，是影響企業發展的關鍵因素。如果連產品質量還沒有打牢，企業還談何發展。

　　其二，提供至尊服務。售后服務無疑就是催化劑，它能讓企業更加靠近目標。在產品質量同等的情況下，別人的服務做到1，你比別人多做一步，那么你就能贏得用戶的心。我經常強調，三一要建立「一諾千金」的服務口碑和承諾，制定數字化的服務承諾。

　　其三，注重聆聽客戶的反饋。聽取客戶的反饋對企業來說尤為重要，只有這樣，企業的管理者才能從客戶的反饋中得到有價值的信息。在彌補不足的同時，還能將優勢更好的發揚下去。