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　　一、 高管三緘其口

　　《中國工業報》：前一段時間，關于徐工與外資并購的新聞不絕于耳，能證實些什么嗎?

　　王民：我所能告訴你的不會超過去年底在深交所發表的澄清公告。

　　如果按照"美國總統打個噴嚏就是新聞"的媒體價值邏輯，很顯然，行業排頭兵企業徐州工程機械集團，現在就深陷"總統困境"：樹欲靜，而風不止。

　　有關徐工改制并引進戰略投資者一事，近半年來在業內外已有多種版本的傳言及議論，并有各類媒體反復打探和刊載，甚至在股市上引起異動。之所以有如此高的關注度，其一，徐工是國內最大的工程機械開發制造和出口企業。2004年集團營業規模達到170億元，較上年增長13%。國內工程機械一百多個產品它占一半以上，并有二十余個產品國內市場占有率在前三位。它的重要變化會對行業格局產生巨大影響;其二，收購一方據傳為全球最大的私人投資機構，而交易價值應在數億美元，這在國內外市場都會產生震動;其三，國內工程機械行業正在并將要面臨新一輪的產業結構調整和大洗牌的格局，博弈中的方方面面都將據此而制定自己的戰略對策;其四，行業中第一陣營里的企業，都還在自己的體制軌跡上運行，國企也均未徹底改制，所以大家都很關注先行者。

　　徐工集團旗下有分子公司20余個，涵蓋工程機械多個領域，并包括上市公司徐工科技。徐工集團的組織結構是一種實體化的母子公司體制，架子不是空的，集團具有實實在在的組織力與話語權。在消息面上沸沸揚揚，各種揣測不絕于耳時，集團高層卻保持一貫的低調，并一再地沉默。只是于去年12月27日，在深交所以徐工科技的身份發表了一份措詞嚴謹的澄清公告。

　　3月上旬，記者在北京見到了徐工集團董事長王民，談到徐工改制一事，他極其謹慎：所能告訴媒體的，不會超過那份12月27日的公告，"那是底線"，他正色道。

　　二、 乙酉年的第一條新聞

　　《中國工業報》：在行業劇烈振蕩的環境中，徐工情勢如何?

　　王民：我們今年1、2月份都虧損了。我們高管層只拿幾百塊錢生活費。

　　無論如何，我們仍然感到了春節之后，來自徐工有關方面消息沉甸甸的分量：這個去年銷售額做到170個億的工程機械排頭兵企業，今年1、2月份都在虧損。

　　2005年早春的寒氣逼人，中國的工程機械企業出現了程度不同的困難，減產、壓庫已十分普遍，稍弱一些的小企業日子更加難捱，體制靈活的私營企業索性停產進入冬眠。徐工遇到的問題，不是個別的。

　　工程機械市場出現的急遽下滑，直接原因是國家宏觀調控之后，嚴肅土地政策，喊停工業園區濫建，控制固定資產投資，壓縮基本建設項目，使以土方建設為特征的工程機械產品市場自去年夏秋以來，訂單減少，應收賬款增多，流動資金頻頻告急。同時，原材料價格升勢不減，銀根抽緊銀行貸款愈難，企業運行成本居高不下，更是雪上加霜。特別是自2000年以來，由于市場勁增各主機廠都在制定快速擴張的發展戰略，并且大干快上，在去年宏觀調控開始之前，紛紛買地建廠房添設備，幾乎都完成了新一輪的產能建設。深圳華為老總任正非在企業最輝煌的時候，曾有一個著名的自問："華為準備好過冬的棉衣了嗎?"而當寒冬來臨之際，工程機械企業那些嶄新的廠房成片的設備，又如何變成"過冬的棉衣"呢?

　　工程機械制造行業是充分競爭的領域，又與國家宏觀經濟政策及基本建設形勢息息相關，可謂既市場又計劃。因此，隨著國家經濟形勢周期性波動，也會經歷從高潮到低潮的不同階段，并且表現得更典型、更劇烈。管理學有"牛鞭效應"一說，即如果將對市場需求的反應比喻為拿在牛仔手中的長鞭，那么愈是產業鏈上游如以機床為代表的裝備業企業，便愈靠近鞭尾，抖動更劇烈，振蕩幅度倍增。所以一年來，工程機械行業的跌宕起伏，也是在意料之中。

　　如果說市場好時企業間拼的是產能，那么低潮時它們拼什么呢?戰略。渡過低潮并不難，哪怕是振蕩劇烈的低潮。難的是在低潮中對市場趨勢的判斷和發展道路的選擇，對未來戰略的謀劃與制定，對競爭能力的培養與積蓄，以及對戰略方案的執行與操作。

　　三、 徐工的戰略位置

　　《中國工業報》：您如何判斷徐工的排頭兵位置?

　　王民：徐工這個排頭兵還能排多長時間，需要思考。下一次排隊，就不是中國企業在一起排，而是和跨國公司在一起排。徐工還能不能在第一集團，還是不是排頭兵，這是我們首先要考慮的。

　　在經歷了數年高速增長之后，徐工面對著怎樣的一個競爭環境呢?王民認為，中國已經進入WTO后過渡期，競爭環境發生變化。一批優秀的國內企業在上一輪增長中抓住了機遇得到了鍛煉，為從成本競爭轉向差異化競爭積蓄了能量。隨著它們的成長，這些企業視野不斷開闊，目光愈來愈遠，更加關注品牌建設、資本運作、技術發展、制度創新等，而新一輪的競爭便會在這些方面于更高端處展開。這是徐工作為行業排頭兵所感受到的來自國內同行的競爭壓力。

　　與此同時，跨國公司的中國戰略也在發生變化，由試探性的進入到實質性進入，由初期的合資參股到控股或獨資。像工程機械這樣一個需求高速增長的競爭性行業，不但吸引了世界頂級的產業資本不惜重金的戰略性投入，而且還令實力雄厚的財務性資本饞涎欲滴。他們四處出擊頻繁試探志在必得，行業里每一個有些分量、期盼更大作為的企業都不得不掂量各種合作與對抗的可能性。顯然，在這樣的弈局里，對于本土企業來說，或者大家都不要融資，或者我先融資，才可能占住先機。從某種意義上說，國內工程機械各大企業都陷入了"囚徒困境"，幾大領先公司的動作都會牽一發而動全身，徐工集團尤甚。

　　從產品技術制造水平上來看，跨國公司掌握著先進的制造技術和管理理念，其產品和技術開發能力都是一流的。韓國甚至歐洲的個別國家，應該是第二集團。雖然各個國家的情況不同，企業的核心能力不同，但有一點是不容忽視的，即這些國家的工程機械企業都具有相當強的自主開發能力，令他們在這個"時鐘速度"(即能夠在競爭中領跑的關鍵技術或系統的創新升級速度)并不很快的產業中，保持了中高端的能力。相比之下，徐工以及中國工程機械企業尚且處于中低端的技術產品層次上，自主開發能力和品牌較前兩個集團均處于弱勢，在競爭中非常被動。我們比較強的地方是背靠中國強勁起飛的基本建設市場，企業的規模上來了，拓展市場的能力較強。

　　正是由于中國經濟建設強大的需求，為國內工程機械企業提供了巨大的發展空間與市場機遇，而如何抓住機遇，迅速提升企業的自主開發能力和技術管理水平，是對目前中國工程機械企業戰略能力的極大考驗。

　　四、 改制情結

　　《中國工業報》：徐工是國企。它會遇到國企普遍遇到的問題，也會面對種種議論。

　　王民：作為國企的徐工，要以最為積極的態度面對現實并且創造發展機遇。至于各種議論，無論出發點如何，都可以對我們的事業產生積極的作用。

　　徐工集團于2003年被江蘇省政府列入需要重點改制的82家重點企業名單中，在徐州市政府的直接領導下，兩年來一直在積極規范運作改制。

　　事實上，國企徐工需要改制并且必須改制這一基本命題是毋庸置疑的，也是企業上下及內外均有共識的。惟有兩點來自不同方面的詰問值得在此援引并贅述。

　　第一，為什么國企比其他所有制企業更具有強烈的改制愿望和沖動?

　　國企這些年一直是背負著國情的包袱參與市場競爭的，而多年來的各種改革方法并不十分奏效。經濟學家林毅夫最近一直在講這樣的觀點，國企改革搞了這么多年，用了許多辦法，都不靈。原因在于中國的國企有自己歷史的和體制上遺留下來的問題，即政策性負擔。如果僅用純市場的角度判斷其行為，便會有許多無法解釋之處;而用國外現有的主流經濟學理論來指導其改制，結果則總是不能盡如人意。他指出，政策性負擔太重，是國企改革的核心問題。徐工集團在過去的整合與發展中，遺留下沉重的債務包袱、財務風險和人員負擔。現有體制下，勞動成本居高不下，薪酬結構缺乏競爭力，一方面是冗員沉淀，而另一方面則是優秀技術和管理人才不斷流失。可見，徐工改制的核心問題，是如何剝離歷史遺留下來的政策性負擔。

　　而"剝離"是需要成本的。誰來支付成本?這是一個并不復雜的問題，通過改制拿出一部分或者大部分股權，從市場上融資，規范操做即可。所以國企一般都是經過改制置換股權籌到發展的資金，并且剝離掉歷史的包袱。徐工亦不例外。

　　第二，尺有所短，寸有所長，國企以現有實力揚長避短，在既往的競爭中都有很好的表現，怎么就非得重組和引進?

　　比如徐工，作為行業排頭兵，其技術裝備是很具綜合實力的。即使面對國際上強大的對手，只要找準定位，戰略正確，也仍然有市場的空間和發展的機會。

　　對此，徐工高層亦有深入的思考，董事長王民是這樣看待企業的綜合競爭優勢的："目前徐工集團的整體技術實力僅相當于國際一流跨國公司上世紀80年代中后期水平，很多關鍵零部件的核心技術仍受制于人;管理體系尚處于國際質量認證的初級階段，國際化的專業管理人才緊缺;銷售收入主要依靠國內市場……無論與外資企業還是與民營企業相比，許多財務綜合指標處于下風，我們的綜合競爭能力亟待加強。"

　　王民在這里涉及到一個很深刻的問題，就是以更開闊的視角考量自己，到底我們的技術水平和自主能力在國際分工鏈上居于何處?以更長遠的目光探尋未來，暫時的優勢能持續多久，在未來的競爭中靠什么獲勝?這不光是一個企業的憂慮，也不光是一個行業的問題，它甚至是一個國家發展之虞。

　　不言而喻，在競爭中處于產業鏈的低端，在分工中處于明顯的劣勢，便會在戰略上十分被動。雖然中國的企業在中低端產品領域里依然保持著競爭優勢，但從競爭戰略角度分析，價值鏈低端的產品和技術是應該放棄的，其競爭優勢是暫時的，且是有限的。在落后就挨打的競爭格局里，只有選擇正確的超常規的發展道路才有可能生存和壯大。

　　五、 價值鏈設計

　　《中國工業報》：其實做企業就是有效地整合資源。但是中國的企業在這方面還是初學者，無論是物流還是資金流。

　　王民：中國的企業還是成長中的企業，像一個年輕人，在關鍵的成長期，要給他一個成長的環境，放手讓他干。

　　價值鏈是管理學中的概念，我們把它作為一個工具來分析徐工的戰略意圖和線路。從上述王民對徐工的整體技術實力、管理體系、人才等方面的判斷來看，認為徐工目前落后于世界最先進水平約20年，而且決心以超常規發展的方式，打造企業的新時鐘速度---在高端產品和技術上做文章，以加快傳統產品的升級換代速度，提升核心能力。

　　在這樣的前提下進一步分析，什么是它的價值鏈上最具影響力的東西?---品牌。

　　品牌是徐工在過去數十年中最成功的經營，也是最具價值的成果。如果在更大范圍內打造價值鏈的話，無論錢從哪里來，經營團隊怎樣組成，公司如何國際化，用的只要還是徐工的品牌，打造的便是"中國徐工"。而品牌在價值鏈中也是含金量最高，收益最豐厚的一環。所以王民十分明確地提出打造一個市場國際化、人才國際化、資本國際化的國際化品牌的戰略設想，開始在全球范圍內謀劃打造徐工這一中國知名品牌的價值鏈。

　　按照設想，第一應該是資本結構國際化，包括引資或融資，以短期內雄厚的資金注入，形成高舉高打的開拓局面和競爭優勢;第二便是股本結構多元化，像徐工這樣多產品門類、內部組織豐富的大型企業，股權多元化是最好的也是最安全的選擇，其途徑不排除各種類型的資本運作與整合;第三是技術與管理水平的迅速提高，利用更大范圍里的人才，打造國內高水平的技術開發平臺，并判斷決策各主機廠與配套廠的協作供應方式，以先進的管理理念及體系整合資源;第四是營銷與市場，選擇供應商和各種關系(如合資參股、長期契約或戰略聯盟等)的合作伙伴，并且在地域上注重徐州產業群培育、拿住國內市場、拓展國際市場，最終實現一個國際化的企業擁有全球知名的中國品牌的戰略目標。

　　接下來的問題是，既然品牌是徐工價值鏈上最具影響力的元素，那么它來源于何處，長于何處，是技術?管理?人才?產業環境?---都不盡然。徐工的長處，在于它的大,大塊頭卻不臃腫。徐州這個地方為四省通衢，北國鎖鑰。當年建設部、交通部及機械部在徐州市都有部屬或省屬、市屬工程機械制造企業，包括各種主機廠和配套件廠。徐工集團的組建打破了條塊分割，以高度集權的形式，將徐重、徐裝、徐州工程和研究所組成核心層企業，一批基礎零部件專業廠為緊密層或半緊密層企業，于當時的國內工程機械行業中異軍突起，綜合實力超過了一批單項冠軍，成為名至實歸的排頭兵。

　　由于組建集團的思路是專業化生產的方式，避免了小而全或大而全的重復建設，形成了由工程起重機械、路面機械、壓實機械、鏟土運輸機械、混凝土機械等主機廠和工程機械專用底盤、驅動橋、回轉支承、液壓件、駕駛室等系列基礎零部件制造企業既緊密結合，又具很強的專業分工的產業集聚的形態，迅速打造出徐工的比較優勢。當時的集團第一任董事長陸志昌對此有一個比喻："徐工集團建造的不是航空母艦，而是聯合艦隊。"

　　然而，陸志昌的企業理想并未完全實現。受到體制的拖累，背負著國企的包袱，徐工集團這支"聯合艦隊"

　　并不是完全按照市場競爭需要打造的，它極大地制約了徐工的發展與未來。"行百里者半九十"，如果機制問題不解決，諾大的徐工會敗得很慘。反過來如果解決得好，徐工集團輕裝上陣，藉產品結構和產業集聚的優勢，迅速提升競爭力，近可在國內經營中高端市場，與跨國公司一較高下;遠能夠開拓更廣闊的國際市場，續寫中國制造走向世界的新篇。

　　所以，從價值鏈設計角度上來看，改制成為目前改變徐工價值鏈影響力的關鍵過程。當然這是一個動態的概念，而持續的競爭力，就是不斷地整合企業的價值鏈。

　　六、 王民的擔當

　　《中國工業報》：說來說去，離不開改制。對于徐工來說，是否改制已是箭在弦上，不得不發?

　　王民：或者說是開弓沒有回頭箭。今年最大的愿望是把改制搞成功。

　　徐工改制，是典型的國企轉型，在工程機械這種充分競爭的行業里，在市場經濟十分活躍的江蘇省，都屬該改而未改，應趕快完成的。

　　因為背負著國情改革，其難度其復雜甚至風險，都是外人無法想象的。王民是這樣袒露心跡的："如果怕難，可以不作為，守成也可以履職。但我們這一代人確實遇到了前人所沒有的機遇與挑戰，不領著企業往前闖，怕擔風險怕人議論，我們就是失職。把徐工打造成國際化的著名的民族品牌，是我們義不容辭的責任，不是干不干的問題，而是必須干好的問題。"

　　王民性格鮮明，敢做敢當，31歲便躋身為數千人企業的領導，經20年歷練，是那種把利益看得淡，將得失撇得清，惟以事業為追求的人，在他身上顯然有一種經濟學家描述的企業家精神："能貢獻新的東西，向一切方向去探索，同時對市場的潛在機會高度敏感"(經濟學家周其仁語)。如果有守成和開創兩種可能選擇，以王民的性格是不辭艱難險阻而寧選后者。這種企業家精神，不但令類似徐工這樣的企業從無到有，從小到大，而且對于社會經濟發展的推動都是極其可貴的。

　　徐工正在過大關。無論如何，當王民及他的同事在中國進入后WTO過渡期的時間坐標上，于全球范圍內重新設計徐工集團的戰略框架、全力打造民族品牌價值鏈時，作為旁觀者，我們有理由將最真實的歷史記錄下來，以見證他們的未來。