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　　2016年是普茨邁斯特（以下簡稱普邁）并入三一的第五個年頭。五年來，普邁業務保持了良性的經營狀態，盈利能力持續上升。2016年全年，預計銷售超過7億歐元，在中國之外的全球市場占有率達到40%，競爭力進一步增強。

龍象共舞又一春

　　三一駐普邁的首席聯絡官蔣向陽表示，在嚴峻的市場形勢下，普邁維持了市場份額，更為重要的是，公司也通過內部的調整，進入了一個非常好的上升通道。同時，經過五年的磨合，這場跨國婚姻更加默契，正加速釋放1+1>2 的化學反應。

　　“當穩扎穩打”遇上“疾慢如仇”

　　2012 年，三一閃電并購德國混凝土機械企業普茨邁斯特， 成就一段“龍象共舞”的佳話。并購之初，三一承諾確保普邁的獨立運營。五年來，三一從未派人去普邁參與日常經營，而是設置了首席聯絡官一職，在雙方之間進行溝通與協調。

當“穩扎穩打”遇見“疾慢如仇”

　　這種協調不管具體人事，也不管具體業務，主要集中在流程的協調上，確保雙方能夠互相理解，做好資源的整合和利用。蔣向陽在這個崗位待了四年多年， 他表示，這種方式很獨特，像這樣的管理模式他在德國還沒有見過，但對于并購后兩家公司的發展來說，卻是十分關鍵。

　　作為兩家企業的紐帶和橋梁，蔣向陽也深刻感受到了由于文化背景迥異，雙方融合的不易。一個典型的例子是，當穩扎穩打的普邁，遇上疾慢如仇的三一， 雙方如何選擇。

　　據蔣向陽介紹，中國市場變化迅速，企業對速度的要求十分嚴格。很多時候，企業先選擇快速進入市場， 然后在過程中不斷調整內容。工作是一邊做，一邊構思和完善。德國企業的做法是先要有很強的計劃性，然后往前走。開始會比較慢，但后面就越走越穩。

生產車間

　　這種差異，與兩個國家所處的發展階段有很大關系。這種差異，也導致了雙方對服務成本、經營思路、運營速度的要求不一樣。因此，如何求同存異，是三一一開始就著力解決的問題。

　　當矛盾產生時，三一選擇了尊重普邁的思路。但同時，也會通過策略和目標的設定，引導和影響德國人的行為。這種引導起到了很好的效果，讓大家明白，無論是普邁還是德國的其他老牌企業，都需要去面對不斷變化的世界信息形勢，積極參與競爭態勢。蔣向陽表示， 現在普邁的管理團隊也意識到了這個問題，他們也通過加強管理，讓員工有一種緊迫感，讓他們明白一味按照以前的老思路做事，是行不通的。

　　這家公司被中國人經營得很好

　　三一與普邁，一個是全球最大的混凝土機械制造企業，一個是中國以外全球混凝土機械第一品牌。從工業邏輯上來講，雙方合并，將創造一個全新的世界混凝土機械巨頭。

這家公司被中國人經營得很好

　　盡管如此，外界卻一直擔心這起并購會消化不良。然而，“蛇吐象”的現象并沒有出現，經過近五年的磨合，普邁開始真正融入三一這個大家庭。兩者強強聯合， 通過優勢互補，形成了很強的協同效應，1+1>2 的化學反應加速釋放。

　　專門從事德語系國家和亞洲國家并購交易諮詢的MelchersRaffel 公司認為：“顯然這家公司（普邁）被中國人經營得很好。”

　　英國路透社也在報道中指出，普茨邁斯特在德國的雇傭情況一直保持穩定，營收增加了將近三分之一，品牌仍完好無損，且與供應商建立的關系也絲毫未變。

　　并購以來，三一與普邁一直實行雙品牌戰略。三一的混凝土機械產品主要面向中國市場，而普邁則繼續保持其在高端市場的地位。普邁總部斯圖加特，成為了三一重工在中國以外的新的全球總部。三一重工總裁向文波認為，通過普邁的全球銷售渠道，三一的國際化至少要提前五年。

　　從產品上來說，普邁的產品相對單一。2012 年，在三一的支持下，剛完成并購的普邁，很快便收購歐洲第三大混凝土攪拌車以及特種攪拌設備生產商——IntermixGmbH 公司，進一步豐富產品線。同時，越來越多的普邁產品，如濕噴機、混凝土皮帶輸送機、砂漿機、工業泵等，也通過三一賣到中國。2015 年5 月，三一全面代理普邁濕噴機，為三一帶來新的利潤增長點。

新產品

　　不僅如此，普邁與三一在人員培養、技術交流、商務開發上的合作也逐步常態化。通過雙方的深度融合，三一在技術和品質上更上一層樓，達到和接近德國水平。同時三一利用普邁這個德國平臺，在工業4.0、智能制造等方面吸取歐洲技術， 取得了長足的進步。背靠實力雄厚的三一集團， 普邁也在未來新業務的開拓上獲得了更多資金和資源支持。

　　與業績的增長相比，蔣向陽認為，并購更重要的意義在于給了三一近距離觀察國際領先企業的機會，這對提升自身的國際化水平是十分有價值的。另外，在協同與合作中，雙方理念與文化相互碰撞影響，三一與普邁都成長得更好。通過普邁，三一更直接地進入國際大舞臺。普邁也進入了一個非常好的上升通道。對于未來，他充滿期待。（本文來自三一）