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　　中聯重科:規模不是我的目標我的夢想不是做到多少個億的規模,而是想把中聯重科做成一個國際化的工程機械產業集群。真正走到這一步,企業的規模和效益也就自然上去了。

　　在中聯重科寬敞的總裝車間,我們驚訝地發現了三個觀賞魚池。凝重的工程機械和輕盈的游魚,就這樣被中聯人匠心獨運地放在了一起。行走在廠區里,樹的蔥郁和水的純凈,又讓我們幾乎忘了這里是重工業生產基地。

　　陪同的公司高管不無驕傲地告訴我們,來參觀的人們總喜歡把中聯比作花園,而中聯人更愛把這里稱為家園。

　　公司是家,每位員工都是家的一員。所以,即便外部環境發生變化,中聯重科也不會輕易"裁員"。但這個家園并不是安樂窩。"淘汰你的人,不是你的競爭者,而應是你自己",這句話被刻在公司辦公樓的入口處,時刻激勵著中聯人不斷超越自我。

　　從1992年的50萬元借款起步,中聯重科現在已發展成為總資產逾30億元的工程機械龍頭企業。迅速壯大的規模足以令中聯人感到自豪,但中聯的領路人詹純新想得更遠:規模不是他追求的目標,他的夢想是把中聯重科做成一個國際化的工程機械產業集群。

　　做成國際化的產業集群

　　中聯重科產品類別豐富,要與國際知名品牌企業對接,必須實施"核裂變"戰略

　　記者:在您眼中,中聯重科是一家什么樣的企業?

　　詹純新:中聯重科是一家高速增長中的科技型企業;它介乎國企和民企之間,運行機制上貼近民企,又不像民企決策隨意;它是一家對社會、對股東、對員工、對自己負責任的企業;它還有一個特點,就是真正在做產業。有的企業是在做規模,而中聯是在踏踏實實地做產業。

　　記者:您講的"做產業"有什么具體的含義嗎?

　　詹純新:作為董事長,我的夢想不是做到多少個億的規模,而是想把中聯重科的產業做成一個集群。一個什么樣的集群?工程機械產業的集群;前面再加上"國際化"三個字,國際化的工程機械產業集群。當然,真正走到這一步,企業的規模和效益也就自然上去了。所以,在面對很多誘惑的情況下,我們仍然牢牢盯住自己的主業。

　　記者:您覺得您的夢想已經實現了多少?

　　詹純新:我認為我們現在還處在筑巢引鳳的階段,但是已經具備了三個條件。

　　第一,中聯重科擁有豐富的產品種類。可以毫不夸張地講,在世界同行中,還沒有一家企業的產品種類有中聯重科這么豐富。

　　第二,在中國工程機械行業里,還沒有一家企業的市場網絡資源可以與中聯重科相匹敵。這是任何一家希望進入中國市場的國際工程機械巨頭可望而不可及的資源。

　　第三,中聯重科擁有一支高素質的員工隊伍。中聯將近40%的員工文化程度在大專以上,這在制造業里是不多見的。

　　記者:中聯重科將通過什么樣的形式與國際上的工程機械巨頭開展合作?

　　詹純新:有了前面三個條件,加上融資渠道的暢通,我和老外談的時候,話就可以這樣講:我看中的不是你的錢,我看中的是你的品牌和你的技術。

　　國際上的工程機械巨頭多以專業化生產造就世界頂級品牌,產品類別單一。例如卡特彼勒的土方機械,ABG的攤鋪機械。而中聯重科產品類別豐富,要與國際知名品牌企業對接,必須實施"核裂變"戰略。

　　中國以前的農村家庭,兄弟姊妹特別多,要是窩在一塊,家就興旺不起來。所以,中聯的產品現在要"分家",把一個個產品"裂變"出去。

　　中聯的每一個產品"裂變"出去,都形成一家專業生產這個產品的國際知名品牌企業參股的合資公司,并在其周圍聚集起多家配套廠商。通過持續的"裂變",最后以中聯重科為核心,形成一個國際化的工程機械產業集群,形成一個國際工程機械精品的集合。

　　所以,我不主張中聯重科只有一個合作方,他來做我的大股東。比方說卡特彼勒,他對我參股了或者把我控股了,這沒用。卡特彼勒僅僅是在土方機械上是國際名牌,換了起重機械或者混凝土機械,他就不是了。

　　記者:中聯重科國際合作方面的進展如何?

　　詹純新:這些老外比我們還主動。目前,中聯重科的"核裂變"戰略已經邁出了實質性的步伐。

　　中聯重科的發展趨勢是,外面的市場網絡在疊加,家里的產業在分拆。但是,"裂變"出去的每一個單元都不直接面對市場,市場由總部來掌握。中聯的市場網絡好比是航空港,"裂變"出去的單元則是航空公司,這些航空公司的飛機都可以停到航空港來。

　　記者:中聯產品大家庭的兄弟姊妹最后都能成龍成鳳嗎?

　　詹純新:我相信會的。當然,我們也有一些產品,像IPO項目的低噪音混凝土振搗器,目前效益不如人意,主要是市場還沒有培育起來。國外已經有限制城市施工噪音的規定,而我們還在等待政策的出臺。

　　記者:中聯的有些產品是不是太超前了?

　　詹純新:市場有一個引導和培育的過程,有時候技術也需要走在市場的前面。中國工程機械的市場需求處在上升階段,這是勿庸置疑的。中國經濟的發展和社會的進步,必然會對施工設備提出越來越高的要求。

　　宏觀調控反而是機遇

　　不少企業在牛市中高歌猛進,卻在熊市中回到起點。這次宏觀調控與市場的相對回調,對中聯重科來說,是考驗,更是一種錘煉

　　記者:國家宏觀緊縮的政策將使一些新開工項目得到控制,這在一定程度上會抑制對工程機械的需求。中聯重科將如何應對這一市場變化?

　　詹純新:我們從去年年底、今年年初就開始警惕市場可能發生的變化。有兩個跡象引起了我們的注意,一是市場旺盛的需求有些偏離正常的軌道,二是中央已經開始關注有關行業的過熱現象。所以,今年年初制訂計劃,特別在安排第二季度生產計劃時,我們采取了相對謹慎的態度。宏觀調控對企業的短期利潤肯定是有一些負面影響的,從長遠來看,宏觀調控對于中聯重科這樣的企業卻是一次難得的機遇。

　　記者:為什么說宏觀調控反而是機遇?

　　詹純新:首先,宏觀調控是整頓行業競爭秩序的機遇。此次宏觀調控政策的出臺,給亢奮的市場開出了一貼清醒劑,抑制了部分行業外資本的投資沖動,也將一些靠偽劣產品和低價格擠占市場的企業驅逐出市場。

　　其次,宏觀調控為中聯重科實現生產能力與技術開發、市場開發的匹配爭取了時間。同時,宏觀調控也提供了一些很好的低成本擴張的機會。

　　沒有經歷過"熊市"的企業很難說是一個成功的企業。不少企業在牛市中高歌猛進,卻在熊市中回到起點。因此,這次宏觀調控與市場的相對回調,對中聯重科來說,是考驗,更是一種錘煉。

　　誠信文化推進了重組

　　"至誠無息,博厚悠遠",這8個字是中聯企業文化中的核心理念

　　記者:從長沙黃花機場出來,高速公路邊上矗立的中聯重科廣告牌非常醒目。廣告牌上的"至誠無息,博厚悠遠"8個字有什么含義?

　　詹純新:"至誠無息,博厚悠遠",這8個字取自《中庸》第26章,是中聯企業文化中的核心理念。

　　中聯是一家誠信的企業,是一家不斷創新的企業。"至誠"講的是誠信;"無息",無止息,講的是創新;"博厚",是我們的夢想和目標,中聯要成為一個廣博厚重的集群;"悠遠",則是基業長青、百年老店的意思。

　　在核心理念的統領下,中聯形成了一個完整的企業文化體系。這一不斷完善的企業文化體系,使中聯步入文化管理的新階段,為重組并購奠定了良好的基礎。

　　記者:企業文化在中聯重科的重組并購中能有多大的作用?

　　詹純新:優秀的企業文化能對重組并購起到積極的推進作用。中聯重科以誠信文化為先導,近兩年來相繼完成了對湖南機床廠、浦沅集團的重組以及對中標實業經營性資產的收購,都取得了良好的經濟和社會效益。

　　記者:以誠信文化促進企業重組和資源整合,中聯重科是怎么做的?

　　詹純新:我們預先與被重組企業的領導班子成員充分溝通,并提出了"三個不變"------公司名稱不變、產品品牌不變、領導班子基本不變。我們還創造性地為暫時達不到上崗要求的職工設置了"培訓崗":三年內享受基本工資、社保、醫保以及各種培訓機會。

　　我們沒有在湖南機床廠、浦沅集團進行企業文化的專項培訓,但在"潤物細無聲"中,完成了中聯企業文化的融入。

　　記者:中聯董事會新聘任的總經理是原浦沅總經理殷正富,新聘任的財務總監同樣來自浦沅。中聯重組浦沅后,沒有向浦沅派出總經理,現在還反過來從浦沅的高管中選聘總經理,這是為什么?

　　詹純新:這同樣是基于中聯的誠信文化。殷總在國有大企業擔任一把手多年,我們考慮的是在融合過程中人盡其才,摒棄門第觀念。

　　相關機構看法：

　　"核裂變"注入新活力"中聯模式"兼并重組回首中聯重科十幾年走過的道路,科工貿一體為其高速成長打下了堅實根基,而資本運作則是其迅速壯大的助推器。中聯重科的前身中聯建設機械產業公司從1992年注冊資本180萬元起步。在創業初期,建立了以科研、銷售為主,生產為輔的現代企業運行機制。2000年10月,中聯重科在深圳證券交易所上市,籌資6億多元,為公司擴大生產規模和資本運作提供了資金的支持。2000年公司介入壓路機市場;2001年又推出混凝土泵車,目前處于行業第二,僅次于三一重工;2001年,公司整體收購英國保路捷公司,填補了非開挖設備在國內生產的空白,又為開拓國際市場找到了一個便利的通道;2002年12月,公司承債式兼并了湖南機床廠,成為國內帶鋸床和帶鋸條行業老大;2003年8月,公司收購中標實業有限公司經營性資產,成為城市環衛機械領域的排頭兵;2003年11月,公司又收購湖南浦沅工程有限責任公司生產25噸及以上起重機的經營性資產,并于今年3月租賃浦沅工程機械有限責任公司擁有的與從事建筑機械、工程機械(含25噸以下汽車起重機)業務相關的資產,成為汽車起重機領域僅次于徐州重型機械廠的龍頭。值得注意的是,"中聯模式"的兼并重組:穩定的原領導班子和員工隊伍、新的管理模式和運行機制,激活了被收購企業蟄伏的生產力。今年1-6月,公司銷售收入達到18億元,凈利潤2.5億元。其中,被收購企業對公司銷售收入和凈利潤的貢獻均超過50%,而此前,這些企業還處于虧損狀態。"核裂變"邁出實質步伐面對外資的進入、民營企業的崛起和市場競爭的加劇,中聯重科提出"核裂變"------打造國際化工程機械產業集群的發展戰略。希望以公司為核心,以產品組團,以品牌和資產為紐帶,裂變出多個國際同類名牌參股的專業公司,圍繞公司形成多個擁有國際知名品牌的子公司,構建一個國際工程機械精品的集合。中聯重科已經具備"核裂變"發生內外部條件:第一,公司目前已經擁有十大系列一百多個品種的工程機械產品,產品類別的數量超過同行任何一家國際知名企業;第二,公司旗下各企業的市場網絡已形成疊加,架構了國內最完備的市場網絡體系,這正是國外知名品牌企業搶灘中國市場非常看重的;第三,公司技術開發能力已經逐漸與國際同行接近,便于與國際知名品牌進行對接。目前,公司的"核裂變"戰略已經邁出了實質性的步伐。公司希望在未來三年內,能與3-5家國際知名品牌企業成立合資公司,共同開拓國內和國際市場。工程機械業中長期向好2004年4月,國家開始進行宏觀調控,固定資產投資增速迅速下滑,截至7月末,固定資產投資增速已從一季度末的47.8%下滑至31.1%。可以預見,隨著國家宏觀調控的深入,固定資產投資增速將會進一步回落到一個合理的水平。從以往的經驗來看,工程機械行業與固定資產投資的增速呈密切的正相關關系,具有明顯的周期性特點。但是,本輪宏觀調控對工程機械行業的影響將與以往有些不同。國家采取的是"有保有壓"的宏觀調控方式,調控的主要對象是鋼鐵、水泥、電解鋁、房地產和汽車行業。與此同時,拉動市場需求的整體支持政策并沒有變,尤其今后2到5年內,一些重大的工程建設將相繼進入高峰期。此外,工程施工方式的變化加速了工程機械產品的市場需求。隨著我國經濟水平的不斷提高,人工成本以及附帶的福利、安全等支出迅速水漲船高,機械化施工也就成為必然選擇;出于環保、資源等方面的要求,建筑材料施工出現了集中化、規模化的趨勢。原國家經貿委制定的《散裝水泥發展十五規劃》明確規定,直轄市、省會城市、沿海開放城市和旅游城市要積極發展預拌混凝土,2003年12月31日起,禁止在城區現場攪拌混凝土;其他城市2005年12月31日起,禁止在城區現場攪拌混凝土。這將會帶動混凝土機械的消費。因此,工程機械行業中長期依然看好。盡管如此,固定資產投資增速放緩仍然會對工程機械行業造成一定的沖擊。目前,工程機械市場已經出現了供大于求的現象,市場競爭的加劇可能導致公司產品降價,公司產品的毛利率存在進一步下降的風險。而與此同時,公司的營銷費率、應收賬款壞帳準備可能會有所上升。從2002年開始,公司采用了按揭銷售的方式,銀根的緊縮也會對公司產品的需求產生一定影響。(國信證券分析師陳永鋼)專用設備制造業歷史財務數據比較2001中期2002中期2003中期2004中期流動比率1.962.051.911.68速動比率1.371.471.321.22存貨周轉率1.031.211.152.55應收帳款周轉率2.32.673.253.14資產負債率44%45%41%50%經營活動現金凈流量增長率-1.51-1.54-0.8-0.43利潤率4%0%7%6%總資產周轉率0.250.290.310.32固定資產周轉率1.131.331.611.56劉姝威:主業收入大幅增長中聯重科的主營業務是混凝土機械、起重機械、環衛機械、路面機械、非開挖設備等基礎設施重大裝備及其配套部件的生產和銷售,公司是國內大型基礎設施重大裝備的研究、制造基地之一。我國各種大型建設項目的啟動,帶動了工程機械行業的高速發展。2004年初,國內工程機械行業繼續保持了快速增長的態勢,但從5月份開始,國家宏觀調控政策出臺后,固定資產投資有所下降,國內工程機械行業增長趨緩。2004年上半年,中聯重科的主營業務收入同比增長290%,由2003年上半年的4.6億元增長到18.1億元;利潤總額同比增長148%,由2003年上半年的1.02億元增長到2.5億元;利潤率達到14%,在專用設備制造業上市公司中,中聯重科的利潤率排行第三位。2004年上半年,中聯重科90.38%的主營業務收入來自工程機械,這部分收入同比增長了252.20%;公司全部銷售收入的30.20%來自華北地區。2004年上半年,中聯重科的利潤增長速度低于主營業務收入增長速度,主要由于公司主營業務中利潤較低的混凝土攪拌運輸車和汽車起重機銷售量增幅較大,對利潤率產生較大影響。財務數據比較2003中期2004中期流動比率2.441.37速動比率1.700.90存貨周轉率1.001.87應收帳款周轉率1.542.86資產負債率30%51%利潤率22%14%總資產周轉率0.300.64固定資產周轉率1.362.79資本充足率68%48%增長率比較2003中期2004中期主營業務收入55%290%主營業務成本66%360%利潤總額24%148%固定資產45%121%應收帳款47%128%存貨凈額162%105%流動資產28%82%流動負債142%224%