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    從“中聯(lián)現(xiàn)象”看中國國企改革發(fā)展之路系列報道

    最近十年，中國工程機械業(yè)一路高歌猛進，徐工科技、中聯(lián)重科和三一重工等國有、民營重工企業(yè)紛紛崛起，阻擊卡特比勒、沃爾沃等國際重工巨頭，迅速打破洋品牌的壟斷，顯示出了強大的后發(fā)優(yōu)勢。２００４年上半年１５家工程機械生產企業(yè)完成主營業(yè)務收入１８０．４７億元，同比增長４６．４６％，實現(xiàn)凈利潤１２．９２億元，同比增長４６．６２％。

    中聯(lián)集團是中國國有重工企業(yè)的后起之秀，這家僅靠５０萬元貸款起家，由長沙建設機械研究院孵化成為一個擁有中標實業(yè)、浦沅集團、中科北斗等８大品牌的上市公司，如今已頗具規(guī)模和實力，成為中國工程機械行業(yè)的領跑者。坊間人士指出，在國際重工巨頭紛紛爭搶“蛋糕”的激烈市場競爭中，中聯(lián)集團驕人的業(yè)績和迅猛擴張壯大堪稱是一種“中聯(lián)現(xiàn)象”。

    從今年４月份開始，以抑制“投資過熱”為主要目標的新一輪宏觀調控政策，使中國工程機械行業(yè)市場出現(xiàn)了十年來的首次大幅滑坡。而中聯(lián)集團上半年卻實現(xiàn)凈利潤２．５３億元，同比增長１４８．２３％。日前，中聯(lián)集團董事長詹純新在接受中國經濟時報記者專訪時透露：中聯(lián)集團要以這次宏觀調控為契機，進行人力資源和產業(yè)結構大調整，在不久的將來，把中聯(lián)集團打造成一個國際化的工程機械產業(yè)集群。

    中國經濟時報：外界說您是一個不喜歡張揚的企業(yè)家，您的夢想?yún)s要把中聯(lián)集團打造成一個國際化的工程機械產業(yè)集群，請問中聯(lián)集團的現(xiàn)實離您的夢想還有多遠？能否實現(xiàn)？

    詹純新：每一個人都有自己的夢想，我的夢想就是把中聯(lián)集團打造成一個國際化的工程機械產業(yè)集群，造一艘引領中國工程機械產業(yè)的“航空母艦”。靠５０萬元貸款起家的中聯(lián)重科創(chuàng)建于１９９２年，是在長沙建設機械研究院基礎上孵化出來的新型高科技上市公司。２０００年１０月上市發(fā)行，總股本３．９億、總資產逾１５億元。

    從１９９３年至２００２年，企業(yè)年利潤平均增長超過６０％，年產值平均增長超過７０％。２００３年，中聯(lián)重科被評為“２００３年中國最具成長性上市公司之一”。２００４年，中聯(lián)重科被國內行業(yè)媒體評為中國工程機械行業(yè)品牌第一陣營，并且以優(yōu)良的業(yè)績獲得“中國最具發(fā)展力上市公司５０強”榮譽稱號，并入選深證１００指數(shù)成份股，成為中國股市“風向標”，同時也成為我國上市公司５０強中惟一入選的工程機械行業(yè)上市公司。

    目前，中聯(lián)的崛起離我的夢想越來越近，但中聯(lián)集團離國際化的工程機械產業(yè)集團還有一定距離，把中國工程機械行業(yè)與世界一流工業(yè)強國相比，首先是中國的工業(yè)基礎差，技術水平低，工業(yè)歷史短暫，專業(yè)化分工不強，其次是中國的技術工人素質和工藝水平普遍都很低，勞動效率也非常低下，這些因素都嚴重阻礙了中聯(lián)集團乃至中國工程機械行業(yè)成為世界制造中心。比如國際工程機械行業(yè)老大卡特彼勒，它的年銷售額連續(xù)幾年達到２００億美金，約１８００多億人民幣，而中國整個工程機械行業(yè)去年的銷售額近１０００億人民幣，是卡特彼勒的１／２，跟卡特彼勒相比，中國企業(yè)相差甚遠，但誰都想做老大，誰都想做中國的卡特彼勒，中聯(lián)也想做中國的卡特彼勒。目前，隨著市場經濟的不斷深入和中國加入ＷＴＯ，中國經濟融入全球一體化后，中外企業(yè)的差距將逐漸縮小，國內企業(yè)如果形成規(guī)模優(yōu)勢、整合成產業(yè)集群和高科技跨國集團，就會超越國外的大公司。

    中國經濟時報：您將如何把中聯(lián)集團打造成國際化的工程機械產業(yè)集群？

    詹純新：目前，中聯(lián)重科已涉足工業(yè)制造產業(yè)、新興租賃產業(yè)、衛(wèi)星導航電子設備、房地產開發(fā)等產業(yè)，產品領域覆蓋混凝土建筑機械、高等級公路施工機械、高等級公路養(yǎng)護設備、環(huán)保機械、精密機床和鋸帶等領域，中聯(lián)將通過“核裂變”戰(zhàn)略來打造一個國際化的工程機械產業(yè)集群。所謂“核裂變”，就是以“中聯(lián)集團”為核，以產品組團，從集團分裂出多個國際同類名牌參股的專業(yè)公司，圍繞“中聯(lián)集團”形成多個擁有國際知名品牌的“子核”，構建一個國際工程機械精品的集合，完成首輪“核”裂變。而各“子核”可再次進行同類的“核”裂變反應，在其周圍形成多家配套廠商，完成第二次裂變。持續(xù)的鏈式“核”裂變反應，將中聯(lián)集團打造成一個國際化的工程機械產業(yè)集群。

    去年中聯(lián)與浦沅實現(xiàn)重組并購以及今年常德灌溪工業(yè)園掛牌，讓中聯(lián)“五大園區(qū)、七大生產基地”以及建成亞洲最大的工程機械制造基地的戰(zhàn)略目標正在逐步實現(xiàn)，這也是“核”裂變最重要的一步。我們通過充分發(fā)揮技術、市場和資本的三大優(yōu)勢，聯(lián)合國內行業(yè)的骨干企業(yè)，整合資源，優(yōu)化配置，參與國際競爭，傾力打造未來以中聯(lián)重工為核心的跨行業(yè)、跨國界的現(xiàn)代化高新技術產業(yè)集團。

    中國經濟時報：宏觀調控給中國工程機械行業(yè)帶來了哪些影響？

    詹純新：這次宏觀調控使整個機械行業(yè)不景氣。工程機械產銷自５月份后增幅明顯下降，６月份工業(yè)總產值比５月份減少１５億元，下降了２５％，產成品存貨６月份累計增長６０．８６％，而且這一趨勢目前仍然沒有減緩跡象。并且宏觀調控使得上市公司現(xiàn)金流和償債能力下降，投資擴產的企業(yè)資金緊張、投資成本高、產能過剩等綜合性后遺癥。由于大規(guī)模城鎮(zhèn)建設、能源和原材料的緊缺趨勢、民間投資快速增長以及交通道路建設等各方面的拉動，雖然今年下半年看淡，但明年起工程機械的需求將積極回升。

    另外，宏觀調控政策將大大加速產業(yè)結構的調整與整合過程，這對于像中聯(lián)這樣實力型企業(yè)是一次很好的發(fā)展機遇，中聯(lián)集團要以此為契機，加快打造成國際化工程機械產業(yè)集群的步伐。我們把中聯(lián)重科戰(zhàn)略總目標描述為：用五年時間進一步鞏固擴大建設工程機械市場份額，拓展軍工產品市場，開發(fā)房地產市場，進入金融服務市場，圍繞核心競爭能力，走可持續(xù)多元化經營道路，把中聯(lián)重科建設成為國內一流的建設機械集團公司，２００７年銷售收入達到１２０億元，力爭再用五年左右時間，成為國際有名的公司。

    中國經濟時報：針對這次宏觀調控，中聯(lián)集團采取了哪些應對之策？如何突圍？

    詹純新：雖然不同程度受到了宏觀調控的影響，但這次宏觀調控給了中聯(lián)集團時間，讓中聯(lián)能冷靜下來，進行產品結構調整和產業(yè)的大融合，以達到“自勝”目的。我們要視這次調控為契機，將產品結構、市場網絡、售后服務等方面整合好，夯實基礎，以迎接新的經濟發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)，并在公司內部進行經營計劃、變革組織機構、優(yōu)化人力資源等全方位調整，以適應環(huán)境變化，化被動為主動，變生存的挑戰(zhàn)為超越的待遇，力爭實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展基礎有一個質的提升。

    針對當前的宏觀調控，我們開始執(zhí)行年初制定的“末位淘汰制”和調整員工崗位。預計混凝土機械毛利還將下降，且建筑行業(yè)拖欠款可能成為中聯(lián)后續(xù)發(fā)展遇到的巨大困難，但近年來，中聯(lián)搶抓機遇，實施低成本并購擴張戰(zhàn)略，取得了顯著成效。目前，從世界最長大橋——杭州灣跨海大橋到寧波建成的第一高樓——高達５２層的凌江名庭的施工現(xiàn)場，中聯(lián)混凝土設備成為了工程的主打產品。７月底，中聯(lián)集團下屬的北方公司和北京海強宏利公司合資興建了中南地區(qū)規(guī)模最大、設備生產能力最強、配套設施最齊全的專業(yè)商品混凝土企業(yè)——長沙中聯(lián)海強混凝土有限公司。

    通過一年來并購重組，中聯(lián)集團已基本形成了“五大園區(qū)、七大基地”的戰(zhàn)略規(guī)模。中聯(lián)集團的事業(yè)愿景——打造國際性工程機械制造集群中心與浦沅公司的發(fā)展愿景——確立中國汽車起重機制造領域的強者地位得以統(tǒng)一在中聯(lián)集團旗下。可以說，浦沅與中聯(lián)集團的強強聯(lián)手，使中聯(lián)集團向國際化戰(zhàn)略目標邁出了成功的一步。

    中國經濟時報：中聯(lián)集團憑什么來打造一個國際化工程機械產業(yè)集群？

    詹純新：憑借核心競爭力。我認為，核心競爭力是企業(yè)擴張的基礎，所有擴張只有建立在核心競爭力的基礎上，才有持續(xù)的可能。同時，核心競爭力更是中聯(lián)打造國際化工程機械產業(yè)集群的關鍵，中聯(lián)重科核心競爭力主要體現(xiàn)在四個方面：核心研發(fā)能力、核心銷售能力、高層領導決策能力和影響力、初步建立的特色企業(yè)文化。中聯(lián)重科將憑借四大核心競爭力實現(xiàn)低成本擴張戰(zhàn)略。

    ２００１年，中聯(lián)重科整體收購英國保路捷公司，使中國國內非開挖技術進程至少提前了２０年，并在歐洲建立了國際市場、技術的橋頭堡；２００２年，中聯(lián)重科成功兼并湖南機床廠，并在短期內扭轉其連年虧損的局面，使其重新煥發(fā)出勃勃生機；２００３年８月，中聯(lián)重科成功重組并購湖南浦沅集團，創(chuàng)造中國工程機械行業(yè)重組并購的最大手筆。這一系列重組并購均基于中聯(lián)重科的核心競爭力，如果沒有形成自身的核心競爭力，這種低成本擴張戰(zhàn)略就很難完成。

    應該說，中聯(lián)重組并購浦沅不僅是一次強強聯(lián)合和一次優(yōu)勢互補的聯(lián)合，而且充分體現(xiàn)了重組并購的疊加效應，堪稱中國國企改革并購重組成功的一個典范。中聯(lián)重科作為業(yè)績優(yōu)良的上市公司，資產負債率低，有充實的資本金，有通暢的融資渠道，而浦沅因為舊體制的約束，包袱比較沉重，發(fā)展的資金顯得比較缺乏。這樣，對兩個企業(yè)的發(fā)展又形成了一個互補。今年上半年，浦沅銷售收入達到２．５６億元，凈利潤超過了１個億，是前２０年的總和。中聯(lián)集團預計今年銷售額突破６０億元，實現(xiàn)歷史性的大跨越。