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　　徐工集團和三一重工成立于1989年，時風集團、北汽福田分別成立于1993和1996年，十年左右的歷程，它們迅速成長為行業的排頭兵，展現了適應市場的卓越能力。2002年，徐工集團、時負集團、北汽福田和三一重工分別實現銷售收入75億、68億、75.8億、9.8億。它們的成功經濟值得認真研究。我們借助麥肯錫7-S模型以及核心競爭力三層次理論，結合中國企業的具體實際，設計了企業“成功模型”這一分析工具，從基礎性、支撐性、轉換性三個層面，對這些企業進行考察，進而揭示企業快速發展的一些基本規律。

　　在基礎性層面，企業文化中蘊含著五個共同特征。

　　一是心存夢想，永懷激情。北汽福田提出了“致力人文科技，驅動現代生活”、“以質量為主線，全面超載競爭對手”的經營理念;時風確立了“中國馳名、世界著名”運輸機械集團的奮斗目標：徐工以“滿足超值需求，效力社會進步”為宗旨，著力打造中國的卡特彼勒：三一重工立志要成為中國機械裝備工業標志性企業之一。他們倡導，“看準了的事情就要立即行動，絕不讓人生留下缺憾”，把常規下的不可能變為現實，把爭第一的過程看作是不斷學習提高的過程。

　　二是咬定發展，突破路徑。以發展為根本，視創新為命脈，以開放的思維尋求跨越的路徑。時風集團說，市場經濟中，企業不發展，惟一選擇就是接受淘汰。三一重工認為：不斷創新，我們未必會擁有一切：但如果停止創新，我們必定一切沒有。北汽福田干一件成一件，得益于企業思維的不斷創新，得益于能夠在更廣闊氣空間和界面上整合行業中最優秀的發展資源。

　　三是以“王”為師，超越自我。時風集團以“同行業的最高標準是時風的最低要求”為信條，培養學習動力，虛心向同行業的先進企業學習，借鑒同行業先進的經驗。北汽福田在競爭中，先立行業的“王者”為標桿，以跟隨著的姿態前行，接著以差別化造成競爭優勢，隨之以低成本高品質的卓越性價比超越并領先對手。當前福田業務管理學通用，品質管理學豐田，把學習和趕超的標桿鎖定在國際級企業。

　　四是忠信嚴實，知行合一。徐工努力權筑以忠誠、信用為基礎的道德體系，時負強調“實”為法寶，實事求是，從實際出發，不搞花架子，不搞形式主義，堅決落實“說實話，辦實事，出真數”：福田積極倡導“講團結、講學習、講紀律、講能力、講奉獻”行為準則，三一重工信奉品質改變世界，表達了將工作中每一處細小環節鑄就成世界典范的強烈決心。

　　五是不問來路，共赴前程。福田、三一重工等的高速發展，和他們市場化配置的人才整合戰略密不可分。福田公司近年先后舉辦41場全國性的人才招聘會，錄取1600余人，僅在最近的一次招聘會上，就吸取多數人才160人，其中十多位業自海外，公司專門聘請日本專家積極推行本田管理模式。三一重工以“不問你來自何方，只問你能干什么”的開放態度接納各路英才，盡可能地將國內優秀人才為已所用。這些企業的背后都聚集了行業中優秀人才，企業的競爭是人才的競爭在這里得到了最好的詮釋。

　　在支撐性層面，顯現出新一輪跨越發展態勢。

　　一是戰略上的跨越升級。北汽福田資本動作色彩更加濃厚。福田提出了從2001年至2006 年期間以“調整知識結構，提升產業文化，全面提高金融能力和綜合經營力，迎接跨世紀競爭”為中心的“新三步”發展戰略目標，全公司年銷售收入突破360億元。時風集團著力實施“農轉非”跨越。2003年全面實施“81258”工程，即實現銷售收入80億元，生產農用車125萬輛，發動機125萬臺，以及10萬輛輕卡項目為主的技術項目8項，將通過上規模，降成本，用價格沖擊輕卡市場，全面進入汽車行業。2010年實現銷售收入140億元，2020年實現250-300億元。徐工堅持多元化發展戰略。實施以工程機械為核心的產品多元化發展戰略： 2003年預突破120億元：到“十五”末計劃實現主機銷售收入150億元，進而形成主業突出、資產優良、技術領先、管理科學，具有強大競爭力的國際化、現代化的大型企業集團。三一

　　重工以上市為契機走高科技道路。以高新技術改造機械裝備工業，率先使所經營產品升級換代至世界一流水準，2005年主營業務銷售收入29億元;利潤5.8億元。

　　二是機制上的市場血統。三一重工是市場經濟的產物，有著與生俱來的市場血統。自創立以來，便完全依市場規律運作，具有強烈的市場競爭意識。徐工集團加強集團戰略管理，明確集團和分子公司的管理職責。，加大企業產權制度改革，促進分、子公司改制，對重點發展的產品實行控股和相對控股經營，其他產品和產業實行參股或退出經營，實現投資主體多元化和產權制度的多樣化。福田集團大力推進三項制度改革，徹底拉開收入差距，研發、銷售人員積極性充分得以發揮，為企業高速運營構建了堅實的體制支撐。

　　三是結構上的聚合優勢。由于這些企業都經過了上世紀90年代由小到大的聚合發展，從而根據自身的比較優勢形成了較為合理、各具特點的企業結構。三一重工充分利用社會化大生產的條件和全球經濟一體化機遇，將國內外大量生產能力為已所用，握緊拳頭建構一支高素質的研發與營銷隊伍，高起點切入工程機械產業。福田堅持充分利用和盤活社會存量資產和利用股權融資的方針，加在重組力度，進行規模更大的產品結構和產業結構調整，營造新的競爭優勢。徐工集團在拓展主機，強化營銷和研發的同時，堅持把零部件做精、做專，形成核心制造能力。而時風著力提高涂裝、焊裝、沖壓和總裝四大工藝生產線水平和關鍵部件的自身配套能力，以規模優勢獲取成本優勢。

　　在轉換性層面，形成了較為顯著的三大能力。

　　一是面向市場的新產品研發能力。徐工集團在“引導市場、滿足市場、服務市場”的科研開發宗旨下，緊緊抓住技術創新主線，60%的產品具有國內領先水平，10%的產品具有國際當代先進水平。時風集團加大汽車技術力量的引進和培養，加快汽車工業所需的工藝裝備、技術條件的配套實施，為生產汽車產品、進入汽車產業全面奠定基礎。三一重工以“領先一步，系列發展”、“勇于探索”的科研創新精神帶動企業的高速成長。

　　二是超強的營銷服務能力。時風集團樹立“用戶第一，經銷商第一，時風第二”的營銷理念，運用價格策略對市場進行宏觀調控，按照“利益共享、風險共擔”的原則，對經銷商進行信譽等級分類，加大政策激勵力度，全面提升經銷商積極性，增強市場開拓力。徐工集團確立了以市場策劃抓管理，以市場分析抓合同，以市場需要抓服務，變銷售型為營銷型的營銷工作思路。今年一季度的促俏會議數量是去年同期的3.3倍;企業邀請用戶與經銷商合辦的會議是去年同期的 8.5倍。當場成交的產品是去年同期的15倍。福田的“一張皮、兩格網”一產品外觀、銷售網、服務網，三一重工把服務塑造成企業持續發展的核心競爭力，都取得了相當的成功。

　　三是高效的資源整合能力。福田業務是發展有一個鮮明的“三階段發展理念”——突破、超越、領先。如在業務選擇上把“足夠大的市場規模、足夠長的生命周期”作為第一要素，把“不做第一就做第二”作為目標。首先尋求突破市場，打破壟斷，而后迅速集成多種資源，超越對手，最終以令對手很難模仿的核心競爭力領先對手。徐工集團加大資源調整與重組和資本運營力度，充分利用徐工品牌和公司在中國工程機械行業的地位和影響，采取聯合重組、購并、相互持股等形式，整合工程機械資源。“三一重工”有效的整合供應鏈資源，重要零部件，全部實現全球范圍內大采購，一般零部件實行國內配套供應，集中力量抓研發、營銷兩頭，中間制造環節只搞組裝和生產少許關鍵零部件，以全球化采購和高質量組裝確保產品品質。正是這種高效整合行業資源的能力，使這些企業不斷進入新領域，迅速做強做大，取得了超常規的發展。

　　福田、時負等企業之所以連創業內奇跡，并形成一套超前的企業經營和文化理念，就表現在成長路徑的創新上|戰略洞察力與前瞻性，快速應變能力與高效率、外部資源集成與巧妙應用以及低成本生產與不斷改進。不同的路經蘊含著不同的思想方法。企業發展的歷史和環境不同，使企業存在不同的慣例和成長路徑，而企業對慣例和路徑又具有依賴、強化和鎖定，導致了核心競爭力差異。因此，企業必須用新的思想方法指導路徑選擇，用新的路徑對既定的觀念方法進行沖擊調理，在解決問題中創新，在創新中解決問題，把創新當做撬動企業快速發展、持續成長的重要支點。