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　　四大銷售區域打造第二“本土市場”

　　隨著中國-東盟自貿區的建成以及柳工在拉美市場的開拓，柳工形成東盟和拉美兩大“糧倉市場”。

　　在柳工集團的整體戰略中，2016年-2020年國際市場目標為25-30億美元，占整體銷售20%-30%，重點市場形成柳工第二“本土市場”。第二本土市場主要為印度、拉美和東歐，其中拉美以巴西為主要市場——柳工在拉美的“野心”是：成為當地知名的工程機械供應商和服務商，主要產品裝載機市場占有率進入前3位。

　　為實現戰略規劃，形成柳工在拉美的組織機構部署，柳工拉美子公司按地理位置共劃分為4塊銷售區域，分別為巴西、包括墨西哥等周邊國家在內的中美洲、阿根廷在內的南美區域一和包括哥倫比亞、秘魯在內的區域二。

　　柳工方面判斷，以巴西為代表的拉美地區經濟增長迅速，對工程機械的需求也是水漲船高，巴西機械產品進口市場多年保持在30～40億美元的規模。而全部依靠進口原裝整機的阿根廷和智利，這些國家的GDP與工程機械銷售同比增長;墨西哥也正在實施基礎設施建設計劃。

　　小編獲悉，經過六年布局，目前，柳工在拉美區域有經銷商約28家，代理產品包括裝載機、挖掘機、平地機、壓路機、推土機等。2013年工程機械銷售1400余臺，叉車銷售近500臺，銷售收入約83億美元，同比增長近30%。

　　“2009年以來，柳工在拉美的子公司在市場環境極為不利的情況下，銷量卻實現了50%的增長。”柳工高管在此前報道中透露。

　　柳工集團董事長曾光安把全球化成功的三大要素總結為戰略、入鄉隨俗、國際化人才。中企要在拉美當地立足，“本土化”被視為關鍵。

　　柳工高管曾透露：“2009年柳工拉美公司一個中國人都沒有，全是柳工發的工資。國際上培訓也是集中到一個地方，像拉美的培訓，拉美公司本身聘的就是拉美人。”

　　同樣在拉美注重本土化的還有中國鋁業(5.84, 0.02, 0.34%)公司。此前，中鋁在收購秘魯特羅莫喬銅礦之后，只從國內派過去總裁等4人，其余員工全都是當地人。隨后，還為當地居民建設了一座新城，開創了大型金屬礦企與當地攜手發展的新模式。

　　“國際化不是派一些中國人到那個地方去，而是必須要利用當地的資源。不論進入哪個國家，我們都會充分了解當地的商業法則和社會道德，制定與之相符的國際化戰略。”曾光安認為。

　　深耕拉美：風險與機遇并存

　　盡管在戰略和發展措施上，柳工描繪了一幅藍圖，但事實上，其在拉美的投資并非順風順水，也面臨了一些困難。

　　拉美地區部分核心國家加大地方保護主義，出臺更多嚴厲的限制措施，比如阿根廷市場的進口許可證問題，以及巴西政府實施的對本國生產產品的保護主義。由于銀行停止對進口品牌的融資，加上巴西匯率貶值，目前已對柳工的經銷商造成嚴重影響。

　　目前，柳工已經采取了通過在巴西建立區域配件庫、開展巴西CKD(Completely Knock Down，完全進口散件組裝)業務等應對措施，試圖進一步貼近本土市場，以規避保護主義帶來的阻礙。

　　工程機械領域之外，包括中石油、中海油、重慶糧食集團在內的不少中企還涉足拉美油氣、電力、礦業、農業、制造業等多個投資領域。

　　“對拉美的投資，原來大多是單個企業。”楊志敏分析道：“整體來看，中國企業在拉美成規模的、集團式的、集群式的投資還比較少。日后隨著投資力量的增加，我們在拉美建立工業園區，甚至拉美有的國家在呼吁建立經濟特區，中國企業集聚式的發展可能會相互受益，這是個發展方向。”