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　　三一重工收購德國普茨邁斯特后，主要進行了五個方面的整合：一是渠道整合，對“雙渠道雙品牌”進行共同管理。二是人員整合，讓市場的責任管理方無條件接收所在區域對方的營銷服務團隊。三是業務整合。比如，混凝土產品經營在中國市場以三一為主，國際市場以普茨邁斯特為主。四是服務體系整合，要求市場的責任管理方必須整合服務體系，確保服務質量，同時接收和轉銷所在區域對方的產品和配件存貨，劃轉責任和決策管理關系。五是技術整合，把技術合作作為雙方首要的共同發力點，帶動行業技術升級。

　　據美國當地時間2014年7月15日報道，華盛頓聯邦巡回上訴法院裁定，奧巴馬政府禁止三一關聯公司Ralls在美并購一案的行為不合法。三一重工總裁向文波于7月16日證實：“三一起訴奧巴馬總統在美國巡回法院獲勝!”此前，該案引起廣泛關注。

　　顯然，三一的國際化之路并非一帆風順，而是遭遇過不少紛爭，但總體上是一路向前發展。 2014年4月底，三一重工發布的2013年報顯示，2013年三一重工實現營收373.28億元，其中海外銷售收入108.74億元，占公司銷售收入的比率超過29%，是2011年的3倍，而且增長24.42%，出口增長率居行業第一。三一已成立國際銷售實體公司，以統籌海外銷售業務，并希望最終實現海外業務板塊整體上市，成為受人尊敬的中國企業。

　　布局：由簡單出口走向精耕化

　　《經理人》：三一從2002年開始國際化。現在回過頭看，三一的國際化走了一條什么樣的發展之路?

　　向文波：我們的國際化經歷了四個關鍵發展節點：一是出口階段，時間是2002～2005年。2002年我們首次出口4臺平地機，但現在已擁有150家代理商，產品批量出口至115個國家和地區。二是海外投資階段，時間是2006～2009年。我們在印度、美國、德國、巴西等國投建科研生產基地。三是本土化階段，時間是2009～2012年。我們開始打造研發、生產、銷售、服務全價值鏈的本土化之路。收購德國普茨邁斯特公司后，我們的國際化開始步入發展新紀元。四是大區制階段，時間是從2012年到現在。我們在海外完成美國、德國、印度和巴西四個制造型大區和亞太、拉美、南非、北非、中東、俄羅斯六個銷售型大區的布局，且除德國市場外，其他海外九區實現全部盈利。目前我們已在70多個國家建立了辦事機構或產品銷售網絡，國際化進入高速發展期。

　　《經理人》：三一2010年開始實施海外基地事業部+海外大區制，主要基于什么考量?

　　向文波：我們主要有幾個方面的考慮：首先，統一三一的國際化戰略規劃、產業戰略和支持戰略。其中包括明確的市場區域/國家戰略、行業及產品戰略、市場營銷及售后服務戰略、產品與行業覆蓋戰略，以及以制造、研發和采購為核心的產業戰略和以人力資源、財務和IT系統等為基礎的支持戰略，以此明確三一國際業務的開拓方向。其次，整合海外事業部、三一海外、事業部自營區域的營銷和服務資源，以避免資源重疊、內耗與內部競爭。再次，決策前移。一方面，讓一線接觸客戶部門進行決策，以更貼近終端，從而極大地提升其對市場變化的反應速度，使得市場營銷決策更具效果;另一方面，終端便于正確、清晰了解公司的主要意圖，使執行力變得更加精準到位，避免“動作變形”。最后，市場精耕細作。我們的做法是，市場聚焦和產品聚焦。我們選擇美國、德國、印度、巴西等代表性市場建立研發與制造基地，并將全球分成十個大區，這樣可以集中資源對49個聚焦的國家市場進行精耕細作，把我們的成熟產品推向這些市場。

　　并購：整合和包容很關鍵

　　《經理人》：2012年1月，三一重工聯合中信產業投資基金收購100%德國普茨邁斯特股權。至今已過去2年多，這次收購對三一國際化發展究竟產生了哪些實際影響?

　　向文波：收購作為全球混凝土機械第一品牌的普茨邁斯特，不僅提升了我們的研發創新能力和國際運營管理經驗，而且推動了三一的品牌、人才國際化，我們借助普茨邁斯特的影響力來整合資源，使三一品牌的國際認知度得到進一步提升。同時，借此減少了國際貿易壁壘，如高關稅、對中國企業的不公正待遇等。總之，通過這次收購，改變了全球混凝土機械行業競爭格局，對三一國際化的貢獻遠超過預期。

　　《經理人》：收購普茨邁斯特后，三一對它進行了哪些整合?整合過程中遇到的最大難題是什么?

　　向文波：我們主要進行了五個方面的整合：一是渠道整合。原來我們雙方的渠道是各自為政，合并后我們對“雙渠道雙品牌”進行共同管理。二是人員整合。我們采取的辦法是，市場的責任管理方無條件接收所在區域對方的營銷服務團隊。三是業務整合。比如，混凝土產品經營在中國市場以三一為主，國際市場以普茨邁斯特為主。四是服務體系整合。我們要求，市場的責任管理方必須整合服務體系，確保服務質量，同時市場責任管理方必須接收和轉銷所在區域對方的產品和配件存貨，劃轉責任和決策管理關系。五是技術整合。我們把技術合作作為雙方首要的共同發力點，比如我們推出的新品C8混凝土泵車、A8砂漿成套設備等深受市場的熱捧，并帶動行業技術升級。

　　而在整合過程中我們遇到的主要難題是市場劃分與定位的問題。但我們通過雙方高層協商，保留了普茨邁斯特原有的管理模式，最終確定了三一在混凝土機械行業的品牌戰略，即把普茨邁斯特品牌定位于高端，主攻國際市場，而把三一品牌定位于中高端，主打中國市場，同時加強雙方的技術合作，以鞏固全球混凝土機械龍頭地位。

　　《經理人》：三一還收購了另一家德國企業Intermix公司，又與奧地利的隨車起重機公司帕爾菲格集團成立合資公司并交叉持股，這些分別對三一國際化發展產生了哪些實際作用?

　　向文波：收購歐洲第三大混凝土攪拌車提供商Intermix公司，豐富了普茨邁斯特的產品組合，延長了產業鏈，增強了公司在混凝土攪拌機械領域的研發創新能力、營銷服務水平以及品牌影響力。而與帕爾菲格合作則進一步推進了彼此的產業鏈整合、銷售渠道整合，并提升了雙方的技術創新能力，比如雙方合作后，三一推出了直臂式、折臂式隨車起重機等10多款機型。

　　《經理人》：從三一的并購或者合資經歷來看，有哪些經驗教訓可以與國內企業分享?

　　向文波：中國企業進行境外收購，應善于利用原有的管理團隊和管理模式，而不應追求絕對控制或用中國模式去加以改造。比如，我們至今沒有向普茨邁斯特派過任何管理人員，對原有管理團隊充分信任，效果就非常好。實際上，許多“軟指標”很重要，比如對被購企業員工的就業保障、企業與公眾交流時的開放程度、處理危機時的透明度等。并購時還需要考慮被并購對象的戰略價值問題，要理性地去權衡。另外，并購后的整合很關鍵，而包容比整合更重要。很多并購企業最終之所以垮掉，就是在整合和包容上出了問題。同時國內同行應避免惡性競爭，以共同維護中國企業在海外市場的秩序、利益和形象。