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　　三一重工收購德國普茨邁斯特后，主要進(jìn)行了五個(gè)方面的整合：一是渠道整合，對“雙渠道雙品牌”進(jìn)行共同管理。二是人員整合，讓市場的責(zé)任管理方無條件接收所在區(qū)域?qū)Ψ降臓I銷服務(wù)團(tuán)隊(duì)。三是業(yè)務(wù)整合。比如，混凝土產(chǎn)品經(jīng)營在中國市場以三一為主，國際市場以普茨邁斯特為主。四是服務(wù)體系整合，要求市場的責(zé)任管理方必須整合服務(wù)體系，確保服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)接收和轉(zhuǎn)銷所在區(qū)域?qū)Ψ降漠a(chǎn)品和配件存貨，劃轉(zhuǎn)責(zé)任和決策管理關(guān)系。五是技術(shù)整合，把技術(shù)合作作為雙方首要的共同發(fā)力點(diǎn)，帶動(dòng)行業(yè)技術(shù)升級。

　　據(jù)美國當(dāng)?shù)貢r(shí)間2014年7月15日報(bào)道，華盛頓聯(lián)邦巡回上訴法院裁定，奧巴馬政府禁止三一關(guān)聯(lián)公司Ralls在美并購一案的行為不合法。三一重工總裁向文波于7月16日證實(shí)：“三一起訴奧巴馬總統(tǒng)在美國巡回法院獲勝!”此前，該案引起廣泛關(guān)注。

　　顯然，三一的國際化之路并非一帆風(fēng)順，而是遭遇過不少紛爭，但總體上是一路向前發(fā)展。 2014年4月底，三一重工發(fā)布的2013年報(bào)顯示，2013年三一重工實(shí)現(xiàn)營收373.28億元，其中海外銷售收入108.74億元，占公司銷售收入的比率超過29%，是2011年的3倍，而且增長24.42%，出口增長率居行業(yè)第一。三一已成立國際銷售實(shí)體公司，以統(tǒng)籌海外銷售業(yè)務(wù)，并希望最終實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)板塊整體上市，成為受人尊敬的中國企業(yè)。

　　布局：由簡單出口走向精耕化

　　《經(jīng)理人》：三一從2002年開始國際化。現(xiàn)在回過頭看，三一的國際化走了一條什么樣的發(fā)展之路?

　　向文波：我們的國際化經(jīng)歷了四個(gè)關(guān)鍵發(fā)展節(jié)點(diǎn)：一是出口階段，時(shí)間是2002～2005年。2002年我們首次出口4臺(tái)平地機(jī)，但現(xiàn)在已擁有150家代理商，產(chǎn)品批量出口至115個(gè)國家和地區(qū)。二是海外投資階段，時(shí)間是2006～2009年。我們在印度、美國、德國、巴西等國投建科研生產(chǎn)基地。三是本土化階段，時(shí)間是2009～2012年。我們開始打造研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)全價(jià)值鏈的本土化之路。收購德國普茨邁斯特公司后，我們的國際化開始步入發(fā)展新紀(jì)元。四是大區(qū)制階段，時(shí)間是從2012年到現(xiàn)在。我們在海外完成美國、德國、印度和巴西四個(gè)制造型大區(qū)和亞太、拉美、南非、北非、中東、俄羅斯六個(gè)銷售型大區(qū)的布局，且除德國市場外，其他海外九區(qū)實(shí)現(xiàn)全部盈利。目前我們已在70多個(gè)國家建立了辦事機(jī)構(gòu)或產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，國際化進(jìn)入高速發(fā)展期。

　　《經(jīng)理人》：三一2010年開始實(shí)施海外基地事業(yè)部+海外大區(qū)制，主要基于什么考量?

　　向文波：我們主要有幾個(gè)方面的考慮：首先，統(tǒng)一三一的國際化戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和支持戰(zhàn)略。其中包括明確的市場區(qū)域/國家戰(zhàn)略、行業(yè)及產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場營銷及售后服務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品與行業(yè)覆蓋戰(zhàn)略，以及以制造、研發(fā)和采購為核心的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和以人力資源、財(cái)務(wù)和IT系統(tǒng)等為基礎(chǔ)的支持戰(zhàn)略，以此明確三一國際業(yè)務(wù)的開拓方向。其次，整合海外事業(yè)部、三一海外、事業(yè)部自營區(qū)域的營銷和服務(wù)資源，以避免資源重疊、內(nèi)耗與內(nèi)部競爭。再次，決策前移。一方面，讓一線接觸客戶部門進(jìn)行決策，以更貼近終端，從而極大地提升其對市場變化的反應(yīng)速度，使得市場營銷決策更具效果;另一方面，終端便于正確、清晰了解公司的主要意圖，使執(zhí)行力變得更加精準(zhǔn)到位，避免“動(dòng)作變形”。最后，市場精耕細(xì)作。我們的做法是，市場聚焦和產(chǎn)品聚焦。我們選擇美國、德國、印度、巴西等代表性市場建立研發(fā)與制造基地，并將全球分成十個(gè)大區(qū)，這樣可以集中資源對49個(gè)聚焦的國家市場進(jìn)行精耕細(xì)作，把我們的成熟產(chǎn)品推向這些市場。

　　并購：整合和包容很關(guān)鍵

　　《經(jīng)理人》：2012年1月，三一重工聯(lián)合中信產(chǎn)業(yè)投資基金收購100%德國普茨邁斯特股權(quán)。至今已過去2年多，這次收購對三一國際化發(fā)展究竟產(chǎn)生了哪些實(shí)際影響?

　　向文波：收購作為全球混凝土機(jī)械第一品牌的普茨邁斯特，不僅提升了我們的研發(fā)創(chuàng)新能力和國際運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)，而且推動(dòng)了三一的品牌、人才國際化，我們借助普茨邁斯特的影響力來整合資源，使三一品牌的國際認(rèn)知度得到進(jìn)一步提升。同時(shí)，借此減少了國際貿(mào)易壁壘，如高關(guān)稅、對中國企業(yè)的不公正待遇等。總之，通過這次收購，改變了全球混凝土機(jī)械行業(yè)競爭格局，對三一國際化的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)超過預(yù)期。

　　《經(jīng)理人》：收購普茨邁斯特后，三一對它進(jìn)行了哪些整合?整合過程中遇到的最大難題是什么?

　　向文波：我們主要進(jìn)行了五個(gè)方面的整合：一是渠道整合。原來我們雙方的渠道是各自為政，合并后我們對“雙渠道雙品牌”進(jìn)行共同管理。二是人員整合。我們采取的辦法是，市場的責(zé)任管理方無條件接收所在區(qū)域?qū)Ψ降臓I銷服務(wù)團(tuán)隊(duì)。三是業(yè)務(wù)整合。比如，混凝土產(chǎn)品經(jīng)營在中國市場以三一為主，國際市場以普茨邁斯特為主。四是服務(wù)體系整合。我們要求，市場的責(zé)任管理方必須整合服務(wù)體系，確保服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)市場責(zé)任管理方必須接收和轉(zhuǎn)銷所在區(qū)域?qū)Ψ降漠a(chǎn)品和配件存貨，劃轉(zhuǎn)責(zé)任和決策管理關(guān)系。五是技術(shù)整合。我們把技術(shù)合作作為雙方首要的共同發(fā)力點(diǎn)，比如我們推出的新品C8混凝土泵車、A8砂漿成套設(shè)備等深受市場的熱捧，并帶動(dòng)行業(yè)技術(shù)升級。

　　而在整合過程中我們遇到的主要難題是市場劃分與定位的問題。但我們通過雙方高層協(xié)商，保留了普茨邁斯特原有的管理模式，最終確定了三一在混凝土機(jī)械行業(yè)的品牌戰(zhàn)略，即把普茨邁斯特品牌定位于高端，主攻國際市場，而把三一品牌定位于中高端，主打中國市場，同時(shí)加強(qiáng)雙方的技術(shù)合作，以鞏固全球混凝土機(jī)械龍頭地位。

　　《經(jīng)理人》：三一還收購了另一家德國企業(yè)Intermix公司，又與奧地利的隨車起重機(jī)公司帕爾菲格集團(tuán)成立合資公司并交叉持股，這些分別對三一國際化發(fā)展產(chǎn)生了哪些實(shí)際作用?

　　向文波：收購歐洲第三大混凝土攪拌車提供商Intermix公司，豐富了普茨邁斯特的產(chǎn)品組合，延長了產(chǎn)業(yè)鏈，增強(qiáng)了公司在混凝土攪拌機(jī)械領(lǐng)域的研發(fā)創(chuàng)新能力、營銷服務(wù)水平以及品牌影響力。而與帕爾菲格合作則進(jìn)一步推進(jìn)了彼此的產(chǎn)業(yè)鏈整合、銷售渠道整合，并提升了雙方的技術(shù)創(chuàng)新能力，比如雙方合作后，三一推出了直臂式、折臂式隨車起重機(jī)等10多款機(jī)型。

　　《經(jīng)理人》：從三一的并購或者合資經(jīng)歷來看，有哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可以與國內(nèi)企業(yè)分享?

　　向文波：中國企業(yè)進(jìn)行境外收購，應(yīng)善于利用原有的管理團(tuán)隊(duì)和管理模式，而不應(yīng)追求絕對控制或用中國模式去加以改造。比如，我們至今沒有向普茨邁斯特派過任何管理人員，對原有管理團(tuán)隊(duì)充分信任，效果就非常好。實(shí)際上，許多“軟指標(biāo)”很重要，比如對被購企業(yè)員工的就業(yè)保障、企業(yè)與公眾交流時(shí)的開放程度、處理危機(jī)時(shí)的透明度等。并購時(shí)還需要考慮被并購對象的戰(zhàn)略價(jià)值問題，要理性地去權(quán)衡。另外，并購后的整合很關(guān)鍵，而包容比整合更重要。很多并購企業(yè)最終之所以垮掉，就是在整合和包容上出了問題。同時(shí)國內(nèi)同行應(yīng)避免惡性競爭，以共同維護(hù)中國企業(yè)在海外市場的秩序、利益和形象。