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　　中國企業瞄準歐洲

　　目前，歐元區的經濟和金融壓力劇增，經濟情況不斷惡化。歐洲銀行紛紛對付歐債危機應接不暇，對企業日常的信貸支持大幅度縮減，企業經營受到不同程度的影響，部分企業皆因資金短缺而難以維系經營，于是紛紛對外尋求各種合作。

　　在歐債危機始終懸而未決的背景下，眾多的歐洲企業成長乏力及股東存在強烈出售意愿。因此由國內強勢企業主導、針對具備成熟品牌與技術的歐洲企業的出境并購交易頻現。最新的數據顯示，2011年中國對歐洲直接投資高達67億美元，比前一年整整翻了一倍。

　　激烈的國內競爭迫使中國公司在全球尋找新的市場，大部分的企業已瞄準一系列行業，包括工程、高科技、能源、金融與公共事業等領域。此前，中國投資有限責任公司購入英國泰晤士水務公司股份。中國三峽集團去年12月份擊敗競爭對手，購買葡萄牙電力公司21.35%的股權，金額為27億歐元。葡萄牙出售資產以提振國家財政。山東重工支付3.74億歐元，買入債務纏身的意大利豪華游艇制造商法拉帝集團75%的股權。

　　國內本土的民營企業目前已具備一定的經濟實力，在市場經濟體系中占據了90%的份額，未來也是中國經濟輸出中的主力軍。因此有專家建議在歐洲危機逐步發酵的時機應該大膽的走出去，當然也有人認為目前的歐洲經濟的將持續低迷，不確定性依然存在。但不否認只有走出去學習發達國家企業的國際營銷經驗、管理經驗、先進技術、創新能力比收購一個牌子、物理網絡以及設備等硬件的東西更重要。

　　商務部國際貿易經濟合作研究院研究員梅新育則特別提醒到："且先不說經營海外的企業，部分企業連出口的經驗都非常少，那么在這種情況下你能管好嗎?你有這種實力收購嗎?如果企業是抓住非常高的負債去開展收購，收購之后它可能不會是讓你上一個臺階，而是可能把你拖垮。"他警示企業不要重演韓國大宇的覆轍，"我們希望中國企業在海外并購道路上涌現出越來越多的先驅，而不希望他們成為烈士"。

　　TCL的前車之鑒

　　談論起海外并購，人們可能首先會想到TCL，這幾乎接近"完美"并具傳奇般色彩的海外并購之路成為國內企業走出去必須學習的失敗樣本。

　　TCL被人稱之為是勇敢的騎士。從1999至今，屢戰屢敗，屢敗屢戰，國際化的步伐從來沒有停止過。1999年，TCL將越南作為其國際化的第一塊灘頭陣地，李東生率領彩電業務血戰18個月，虧損18個億。出師不利，給TCL的國際化進程抹上了一絲陰影。接下來TCL將目光轉向歐美，連續發動了3次大規模的收購戰：2002年，首先收購了具有113年歷史的德國施奈德家電生產廠，結果是歐美戰場首戰失利，施奈德一直處于虧損狀態;2004年李東生躊躇滿志地收購了大名鼎鼎的湯姆遜，結果還是虧損;9個月之后，李東生又將阿爾卡特手機納入囊中，與阿爾卡特集團成立T&A合資公司，結果更是尷尬，合資公司一度處于混亂和失控狀態。再后來TCL只好咬咬牙，將阿爾卡特手機業務全盤收購，結果仍舊是虧損。這一系列令人眼花繚亂的收購行動制造了驚天動地的轟動效應，也創造了世界企業史上罕見的自殺式擴張奇觀。

　　時隔六年，李東生在接受媒體采訪時對此前的海外路線有了更清醒的認識，“TCL的國際化戰略并沒有錯，符合經濟全球化方向。并購之后沒有達到之前的目標，主要原因是TCL自身的管理團隊在面對單一中國業務快速擴展到全球業務時，沒有足夠的能力去駕馭這個快速的轉變。對于TCL，國際化既是挑戰也是機遇，因為國際化之后公司有了國際業務的平臺，團隊就能夠“在戰爭中學習戰爭”。

　　很多專家把TCL的鎩羽而歸歸結到文化不融合所致。相比國際上的大公司和高管，對方有著豐富的國際經驗，都有在不同的國家工作的經歷，這對海外并購之路至關重要。而對于經驗欠缺的民企，走出海外是學習和提高的機會，當然也是一次考驗。

　　TCL帶給業界的思考遠未停止。國內民企，經過一定時間的積累在財力上具備海外并購的實力，但是真正成為世界范圍內具備一定影響力的國際企業還有很長的一段路要走。國外經濟環境，法律壁壘，文化融合等都將成為制約并購成功與否的因素，因而簡單的以國際化為目標的國際化最后只能自食其果，得不償失。