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　　歷史總是需要記錄，并從記錄中找出一些必然和偶然的因素，來影響和預(yù)見今后的發(fā)展軌跡。大到一個(gè)國家、一個(gè)民族，小到一個(gè)行業(yè)、一個(gè)企業(yè)，甚或一個(gè)人，亦都如此。

　　2006年雖然已漸漸遠(yuǎn)去，但是過去一年中工程機(jī)械行業(yè)所發(fā)生的一系列事情仍鮮活地存在于人們的記憶當(dāng)中。這些事件記錄下了一個(gè)行業(yè)成長的足跡，其中某些是特定的事件，某些只能說是一種現(xiàn)象，但不管怎樣，透過這些事件或現(xiàn)象，我們?nèi)阅芸吹狡浔澈箅[含的深層次意義。

　　作為專注于工程機(jī)械行業(yè)市場和營銷的專業(yè)讀本，《今日工程機(jī)械》雜志將中國工程機(jī)械行業(yè)2006年市場營銷層面的各方面信息，以理性、客觀的視角進(jìn)行梳理，以期找到2006年中國工程機(jī)械行業(yè)的營銷脈像，見微知著，從這些我們熟悉的行業(yè)事件及現(xiàn)象背后，更加透徹地理解那些已發(fā)生或正在發(fā)生的行業(yè)營銷變革，并洞察未來中國工程機(jī)械行業(yè)的風(fēng)云變幻。

　　從中國挖掘機(jī)本土品牌的集體反攻

　　看挖掘機(jī)市場游戲規(guī)則的改變

　　2006年1月7日，柳工挖掘機(jī)有限公司掛牌成立(其前身是2001年成立的柳工挖掘機(jī)廠)。由此掀起了柳工等民族品牌收復(fù)“挖掘機(jī)市場失地”的持久戰(zhàn)。柳工聲稱自己要制造世界級(jí)水平的民族品牌的挖掘機(jī)。

　　2006年5月24日，由中聯(lián)重科上海分公司研究所自主研發(fā)的首臺(tái)ZE200型(20t級(jí))履帶式液壓挖掘機(jī)銷往寶雞市，ZE200型挖掘機(jī)由試制到投放市場歷時(shí)僅半年的時(shí)間。

　　2006年8月，中國龍工控股有限公司新產(chǎn)品CDM620型全液壓履帶式挖掘機(jī)在上海順利下線，CDM620型挖掘機(jī)裝備有先進(jìn)的MCSS系統(tǒng)，該系統(tǒng)是中國龍工與北美著名企業(yè)聯(lián)合開發(fā)的，中國龍工擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。龍工預(yù)計(jì)在今后5年時(shí)間內(nèi)，實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)小挖(小于13t)3000臺(tái)和中型挖掘機(jī)3000臺(tái)的能力。

　　2006年9月30日，柳工挖掘機(jī)2006年產(chǎn)銷1000臺(tái)慶典在柳州舉行。截至到2006年底，柳工挖掘機(jī)銷量達(dá)到1336臺(tái)。1336臺(tái)這個(gè)數(shù)字看起來也許無足輕重，但是對(duì)于中國挖掘機(jī)行業(yè)而言，它的意義卻非比尋常，它真正表明了國產(chǎn)挖掘機(jī)品牌突圍戰(zhàn)的正式展開。

　　近幾年，中國傳統(tǒng)裝載機(jī)制造商中前10名的多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)進(jìn)入了挖掘機(jī)市場，以柳工為代表的本土品牌在短短兩三年時(shí)間里占據(jù)了挖掘機(jī)市場將近20%的市場份額，原本以外資品牌為主導(dǎo)的挖掘機(jī)市場游戲規(guī)則正在逐步改變。進(jìn)軍挖掘機(jī)市場的國內(nèi)企業(yè)經(jīng)過原行業(yè)殘酷價(jià)格戰(zhàn)的洗禮，更加明白了目前占領(lǐng)市場的利器是產(chǎn)品的性價(jià)比，而非單純的價(jià)格戰(zhàn)，而這正迎合了相當(dāng)一部分用戶的需求。雖然外資或者合資品牌在質(zhì)量和技術(shù)上擁有一定的比較優(yōu)勢，但從營銷競爭的角度上來說，由于外資及合資品牌的挖掘機(jī)制造商在最初掌握了市場的話語權(quán)，有較高的利潤回報(bào)，競爭也不像裝載機(jī)行業(yè)那么充分，面對(duì)國內(nèi)挖掘機(jī)的集體反攻，無論是其制造商還是代理商都不能等閑視之。

　　然而“戰(zhàn)場”的范圍能否擴(kuò)大，“戰(zhàn)果”能否進(jìn)一步穩(wěn)固，以及這些企業(yè)能否真正實(shí)現(xiàn)“集體”反攻，接下來的白刃戰(zhàn)我們將拭目以待。

　　專家點(diǎn)評(píng)：

　　游戲規(guī)則的制定權(quán)往往掌握在少數(shù)強(qiáng)勢品牌手中，中國挖掘機(jī)市場正是因?yàn)楸就疗放频娜鮿莸匚欢鴪?zhí)行的是“洋味十足”的游戲規(guī)則。但是，隨著玉柴、柳工、山河智能等本土品牌的集體崛起，龍工等本土強(qiáng)勢品牌介入挖掘機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域，假以時(shí)日，挖掘機(jī)市場的游戲規(guī)則必定會(huì)被改寫。為什么?本土品牌挖掘機(jī)產(chǎn)品搶占市場的惟一途徑就是打出“性價(jià)比”這張牌，而“性價(jià)比”既是本土品牌的相對(duì)優(yōu)勢，又是外資品牌的相對(duì)劣勢。但是，目前本土品牌的性價(jià)比還不太高，原因有二：一是制造商還不能將最好的配置裝配成最好的產(chǎn)品，二是代理商還沒有學(xué)會(huì)向客戶銷售產(chǎn)品并提供服務(wù)。解決好這兩個(gè)問題需要一定的時(shí)間，但不會(huì)讓大家等待太久，本土品牌可以通過多種途徑比較容易獲得與挖掘機(jī)產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)、設(shè)備、配件、人才和經(jīng)驗(yàn)，還有長久以來練就的低利潤空間超級(jí)抗壓能力。

　　三包服務(wù)成為具備實(shí)力的制造商

　　超越對(duì)手的競爭利器

　　2006年11月21日bauma China 2006展會(huì)上，柳工借機(jī)宣布：從2007年1月1日起，對(duì)用戶實(shí)行裝載機(jī)、壓路機(jī)整機(jī)三包服務(wù)一年。早在2006年5月，柳工就提出了裝載機(jī)橋箱延長到一年的三包服務(wù)承諾。

　　2006年12月18日，龍工鄭重宣布，即日起公司將對(duì)3t級(jí)、4t級(jí)、5t級(jí)系列裝載機(jī)實(shí)行整機(jī)保修一年。2006年1月，龍工就已經(jīng)實(shí)行雙變總成保修一年。

　　記者最近獲悉，徐工裝載機(jī)緊隨其后，也相應(yīng)推出了裝載機(jī)三包期由半年延長至一年的舉措。

　　保修期從半年延長到一年，看似簡單，卻并不是隨便一個(gè)企業(yè)就可以做到的。保修期延長到一年，最重要的一點(diǎn)就是要以產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性作為保證。眾所周知，以前裝載機(jī)的三包期都是半年，裝載機(jī)在使用7～8個(gè)月之后，也就是過初保期一二個(gè)月之后，橋、箱等零部件都需要大修，故障率很高。如果按照6個(gè)月的質(zhì)保期，期間維護(hù)和保養(yǎng)的費(fèi)用不是很高;但是一旦初保期過后，后期的維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用將比前期的費(fèi)用高一倍以上，時(shí)間延長一倍，相應(yīng)的費(fèi)用會(huì)呈指數(shù)增長。因此，沒有雄厚的企業(yè)實(shí)力和產(chǎn)品質(zhì)量作基礎(chǔ)，空談“延長保修期到一年”是件很不切實(shí)際的事情。

　　柳工、龍工無疑是經(jīng)過了長期準(zhǔn)備，絕對(duì)不是一時(shí)心血來潮。不僅是因?yàn)樗麄儞碛幸粋€(gè)能夠提供這種售后服務(wù)的代理商網(wǎng)絡(luò)，更重要的是兩家企業(yè)都在產(chǎn)品可靠性和穩(wěn)定性上下足了功夫。其裝載機(jī)的關(guān)鍵配件大部分都是自己生產(chǎn)的，所以企業(yè)更有把握能夠承擔(dān)延長三包時(shí)間所帶來的成本壓力。至于其他的配套件，由于兩家企業(yè)的產(chǎn)量足夠龐大，有足夠的談判籌碼和話語權(quán)去和配套廠商談判，三包期延長到一年，配套廠商可以分擔(dān)一部分成本。例如，柳工三包期延長到一年之后，給柳工配套的上柴等企業(yè)也都將保修服務(wù)時(shí)間延長到了一年。

　　柳工、龍工此舉，無疑將增強(qiáng)其產(chǎn)品的市場競爭力，跳出了價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，在更高層面上進(jìn)行競爭。而對(duì)于一些還不具備實(shí)力的制造商來說，切忌盲目跟進(jìn)。如果將產(chǎn)品的三包期延長到一年，支付配套廠商的采購費(fèi)用、給代理商的服務(wù)費(fèi)用、企業(yè)內(nèi)部的其他運(yùn)營費(fèi)用都會(huì)增加。因?yàn)檫@些企業(yè)很可能沒有足夠的話語權(quán)去和各方談判以期分擔(dān)成本，成本上升會(huì)使這些企業(yè)不堪重負(fù)。

　　對(duì)于代理商來說，執(zhí)行制造商的三包服務(wù)承諾，也是件很有挑戰(zhàn)性的事情。原來代理商的服務(wù)人員數(shù)量能夠滿足6個(gè)月的質(zhì)保期，只有銷售旺季才可能會(huì)出現(xiàn)人員不足的情況;半年內(nèi)的質(zhì)保期對(duì)于維修人員能力的要求也不高，大多都是保養(yǎng)的工作;延長三包時(shí)間之后，后期設(shè)備真正需要維修的地方會(huì)大量增加，代理商的服務(wù)車數(shù)量、維修人員的數(shù)量和能力都可能會(huì)出現(xiàn)不足的情況，所有這些也都需要制造商的大力支持。

　　專家點(diǎn)評(píng)：

　　令人欣慰，我們終于看到行業(yè)龍頭企業(yè)出手整頓競爭秩序，裝載機(jī)行業(yè)也只有通過這種市場手段才能最終建立良性競爭秩序!相比“降價(jià)”和“降低銷售條件”來講，“服務(wù)升級(jí)”需要企業(yè)全方位的改進(jìn)，包括硬件和軟件。作為此次升級(jí)行動(dòng)的發(fā)起者，柳工和龍工在此之前已經(jīng)進(jìn)行了長期的準(zhǔn)備，可謂是有備而來，因此，我們并不需要為二者過多的擔(dān)心。反而，我們需要關(guān)注那些被迫跟進(jìn)者，如何提高關(guān)鍵配件自制率，如何與發(fā)動(dòng)機(jī)、泵閥、輪胎等配套企業(yè)進(jìn)行協(xié)商，如何迅速提高代理商的服務(wù)能力，將是他們不得不面臨的三大障礙。更令人擔(dān)憂的是，隱藏在三大障礙后面的成本消化問題。過去，行業(yè)協(xié)會(huì)的屢次呼吁，裝載機(jī)實(shí)施制造許可制度等手段都沒有改變競爭秩序混亂的局面，這一次可能真的能夠?qū)崿F(xiàn)，因?yàn)椋ぁ埞さ恼D手段夠強(qiáng)、影響力夠大。

　　中國本土工程機(jī)械制造商

　　品牌專營越發(fā)成熟

　　近日，四川同創(chuàng)工程機(jī)械有限公司作為柳工國內(nèi)首家4S店在成都正式開業(yè)，這也是中國本土工程機(jī)械制造商的首家4S店。2006年，行業(yè)內(nèi)的其他一些本土制造商也都紛紛要求其代理商品牌專營。

　　代理商品牌專營現(xiàn)象的趨熱，背后是一種上游制造商主導(dǎo)實(shí)施的縱向控制策略，不外乎由兩個(gè)原因促成。

　　其一，擁有強(qiáng)勢品牌的制造商，哪怕只有一種產(chǎn)品，但銷量和利潤都不錯(cuò)，就會(huì)要求代理商專營，代理商不能代理其他品牌的同類產(chǎn)品。其二，從制造商的角度來考慮，比如山推原來以生產(chǎn)推土機(jī)產(chǎn)品為主，現(xiàn)在山推產(chǎn)品開始多元化，隨著產(chǎn)品種類的越來越多，如果仍然采用原有的代理商渠道進(jìn)行銷售，就與代理商原本代理的其他品牌的同類產(chǎn)品產(chǎn)生很大的沖突，所以山推等制造商也趨向于要求代理商做品牌專營。

　　4S店是品牌專營的一種表現(xiàn)形式，越來越多的本土制造商要求代理商建立4S店，目的有3點(diǎn)：首先是品牌專營;其次是形象和管理等方面的規(guī)范運(yùn)作;還有最重要的一點(diǎn)就是能夠更加緊密地貼近市場，準(zhǔn)確地獲取終端信息，從而加強(qiáng)自身的反應(yīng)速度。

　　當(dāng)然，品牌專營還可以激發(fā)制造商對(duì)于代理商的協(xié)作力度，同時(shí)，還可以提高代理商的積極性。由于減少了代理商代理其他同類品牌的可能性，品牌專營可以有效地降低代理商的機(jī)會(huì)成本，進(jìn)而可以促使其提高自身的銷售水平和銷售規(guī)模。

　　其實(shí)，近幾年一些本土制造商也在要求代理商品牌專營，但大多只是一種美好的意愿。如果說以前中國本土的制造商還不具備要求代理商品牌專營的話語權(quán)和實(shí)力，如今以柳工為首的本土制造商經(jīng)過幾年的努力積聚，完全具備了要求代理商品牌專營的底氣和實(shí)力。

　　專家點(diǎn)評(píng)：

　　毫無疑問，品牌專營是制造商和代理商的必然選擇，4S店正是品牌專營的最佳表達(dá)方式!品牌專營能夠順利推行，4S店能夠順利實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵在于制造商的產(chǎn)品實(shí)力和決心。產(chǎn)品有實(shí)力，就意味著代理商做品牌專營能夠獲得足夠的利潤并得以穩(wěn)定和發(fā)展壯大;產(chǎn)品單一或產(chǎn)品線豐富，并不是能否進(jìn)行品牌專營的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，那就是代理商能夠獲得支撐其發(fā)展的利潤。

　　關(guān)于4S店，多數(shù)制造商和代理商并不是很清楚，更多的是關(guān)注4S店的外在形式和內(nèi)在4S要素是否齊全。實(shí)際上，4S店?duì)I銷模式中最關(guān)鍵的是信息反饋，建立四位一體營銷模式的目的就是為了近距離接觸用戶、加快反應(yīng)速度、占領(lǐng)用戶資源，而這些都依賴于及時(shí)、準(zhǔn)確的信息反饋。

　　直銷轉(zhuǎn)向代理 大勢所趨

　　汽車起重機(jī)和混凝土機(jī)械的制造商原來都以直銷為主要銷售渠道，近兩年都開始逐步嘗試著開發(fā)代理商。2006年均初見成效，例如南方路機(jī)的銷售渠道現(xiàn)在是“三條腿走路”，直銷、內(nèi)部代理商和完全獨(dú)立的代理商。

　　南方路機(jī)的銷售模式由直銷轉(zhuǎn)做代理，用其企業(yè)負(fù)責(zé)人的一句話：轉(zhuǎn)型有些晚了，但轉(zhuǎn)型的時(shí)間還是恰到好處。從這句話我們可以看出，代理制盡管不是惟一的選擇，仍然是大勢所趨，它的覆蓋面會(huì)越來越廣。以往以直銷為主要銷售模式的行業(yè)，如混凝土機(jī)械、工程起重機(jī)和叉車等制造商都開始逐步轉(zhuǎn)入代理制銷售，除了南方路機(jī)之外，北起多田野近兩年也在堅(jiān)定不移地走代理制，有消息稱撫挖也有招募代理商的意愿。

　　為什么越來越多的制造商選擇代理制，因?yàn)樗_實(shí)有諸多好處。一是中國工程機(jī)械企業(yè)的營銷現(xiàn)在還是建立在銷量基礎(chǔ)上的營銷，只有達(dá)到了一定的銷量，企業(yè)才能有利潤可圖。而代理制能讓企業(yè)的銷量在最短時(shí)間內(nèi)上規(guī)模。直銷的成本實(shí)際上是很高的，表面上企業(yè)節(jié)省了中間渠道的銷售成本，但實(shí)際上很多市場拓展行為和服務(wù)都需要企業(yè)支付大量的資金，而采取代理制，這些都可以交由代理商去做，代理商的銷售成本和其利潤切身相關(guān)，就會(huì)自覺地控制成本，并采取更有效的銷售行為來占領(lǐng)市場。

　　直銷的生存空間，未來會(huì)越來越小，中國本身國土區(qū)域廣闊，市場構(gòu)成也非常復(fù)雜。直銷市場推廣速度的緩慢也決定了它未來的結(jié)局。

　　專家點(diǎn)評(píng)：

　　從發(fā)展趨勢來看，代理模式確實(shí)已經(jīng)成為市場主流分銷模式，而直銷模式生存的空間越來越小。但是，企業(yè)選擇分銷模式的核心標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是適合自己，而不應(yīng)該盲目追求代理制。當(dāng)前市場狀況下，企業(yè)選擇代理制意味著更高的管理能力和更強(qiáng)的資金能力，否則，選擇代理制可能適得其反。事實(shí)上，在代理制風(fēng)行的今天，宇通決定重新選擇直銷模式，山河智能保留部分產(chǎn)品的直銷模式，撫挖也繼續(xù)堅(jiān)持直銷模式，原因只有一個(gè)，那就是直銷模式更加適合他們，至少在現(xiàn)階段是這樣。

　　適合自己的分銷模式，就是最好的。

　　代理商區(qū)域市場整合撥云見日

　　2006年11月1日，由日立建機(jī)(上海)有限公司持股51%，與青島銳誠工程機(jī)械有限公司持股49%共同成立的合資公司——青島誠日建機(jī)正式開業(yè)，雙方于2006年6月7日簽訂合資合約。青島誠日建機(jī)有限公司的前身是青島銳誠工程機(jī)械有限公司，成立于1998年8月，是日立建機(jī)(上海)有限公司在山東地區(qū)的A級(jí)代理商。

　　制造商和代理商之間的整合，青島銳誠不是第一個(gè)。這種以資產(chǎn)作為紐帶的合作，意味著制造商對(duì)于渠道控制的意愿和對(duì)市場信息反饋速度的要求越來越強(qiáng)烈了。通過這種整合方式，制造商牢牢抓住了營銷渠道，才能保證市場反饋的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，而相應(yīng)的債權(quán)和市場推廣工作也才能做得更好。

　　另外，代理商與代理商之間的整合也在緩緩拉開帷幕，近幾年區(qū)域代理商之間的整合屢見不鮮。這些整合，有的是以制造商為主導(dǎo)的，制造商對(duì)其旗下的某一區(qū)域的多家代理商進(jìn)行整合，成立一個(gè)品牌專營的區(qū)域獨(dú)家代理公司;有的是代理商之間基于市場行為的整合，當(dāng)然這種整合也是以制造商支持為前提的。

　　無論是以制造商為主導(dǎo)的整合，還是代理商之間自發(fā)的整合，今后代理商整合的步伐將越來越快。2006年年底，斗山在江蘇省蘇南的3家代理商在斗山的主導(dǎo)下合并成一家公司，目前新公司正在初期的磨合當(dāng)中。山推、柳工等制造商也一直在推動(dòng)同一個(gè)區(qū)域內(nèi)經(jīng)營范圍有重疊的代理商進(jìn)行整合。隨著區(qū)域市場競爭的加劇，當(dāng)工程機(jī)械代理商趨于成熟之后，代理商的數(shù)目會(huì)逐漸地減少，就目前來看，這種趨勢將在未來3～5年間更加凸顯。

　　專家點(diǎn)評(píng)：

　　渠道整合早已經(jīng)不是一個(gè)新鮮的話題，之所以成為2006年中國工程機(jī)械營銷焦點(diǎn)之一，是因?yàn)槎嗉抑圃焐虒?dǎo)演了多幕渠道整合。由于歷史原因，同一區(qū)域多家代理、小區(qū)域獨(dú)家代理等曾經(jīng)為制造商和代理商帶來雙贏。但隨著市場競爭升級(jí)，不斷出現(xiàn)的內(nèi)耗、沒有規(guī)模競爭力、信息反饋慢等因素顯然成為品牌發(fā)展障礙，而完全依靠代理商的自覺行為又顯得遲緩。在這種情況下，以制造商為主導(dǎo)的渠道整合模式被諸多知名品牌選擇。

　　客觀來看，渠道整合并不完全是制造商的需求，代理商也有這樣的需求。畢竟，規(guī)模經(jīng)營對(duì)于今天的工程機(jī)械市場非常重要，無論是制造商，還是代理商，通過整合是獲得規(guī)模經(jīng)營效益的正確途徑。

　　外資收購將給原本以本土品牌競爭

　　為主的行業(yè)帶來營銷變革

　　2006年4月25日，特雷克斯接手四川長江工程起重機(jī)有限責(zé)任公司50%的股份，成為該公司的第一大股東。在中國起重機(jī)市場銷售份額排名第三位的四川長起，成為特雷克斯全球起重機(jī)業(yè)務(wù)的一部分。

　　2006年9月27日，沃爾沃建筑設(shè)備公司投資山東臨工工程機(jī)械有限公司簽約儀式在山東臨沂舉行，沃爾沃建筑設(shè)備公司通過投資將獲得山東臨工70%的股權(quán)。日前，此項(xiàng)簽約已經(jīng)通過有關(guān)部門的審批。

　　就在本文撰寫過程中，有業(yè)內(nèi)人士提供消息，斗山想要收購德工，目前雙方正在洽談商議之中。

　　越來越頻繁的并購事件的發(fā)生說明一個(gè)問題，中國已經(jīng)成為國際市場的一部分。以前除了挖掘機(jī)和路面機(jī)械等極個(gè)別的領(lǐng)域，在傳統(tǒng)的土石方機(jī)械行業(yè)占主導(dǎo)的都是國內(nèi)企業(yè)，外資品牌僅僅占據(jù)了高端產(chǎn)品的市場層面。因此外資品牌對(duì)于和國內(nèi)企業(yè)的競爭，感受還不是十分強(qiáng)烈。

　　客觀上說，外資品牌如果想?yún)⑴c到本土企業(yè)具有很大成本優(yōu)勢的傳統(tǒng)行業(yè)，將產(chǎn)品價(jià)格降至同一水平是很困難的。所以他們通過收購、兼并和重組國內(nèi)企業(yè)來達(dá)到進(jìn)入傳統(tǒng)行業(yè)的目的。畢竟中國市場廉價(jià)的勞動(dòng)力以及中國市場的巨大需求，讓這些外資品牌難以抗拒。并購以后，合資企業(yè)的名稱不一定改變，可能還是叫“長起”、“臨工”，但已經(jīng)不是原來的長起和臨工了，因?yàn)楣蓹?quán)的變更已經(jīng)決定了企業(yè)本身性質(zhì)的改變。臨工最近開始收緊原本寬松的銷售政策，這個(gè)細(xì)節(jié)也表明了，沃爾沃開始將國外的營銷理念滲透到合資企業(yè)的血脈之中。從這里我們可以看出，未來工程機(jī)械企業(yè)在競爭過程之中，在很多傳統(tǒng)的國內(nèi)企業(yè)具有優(yōu)勢的領(lǐng)域，比如裝載機(jī)、汽車起重機(jī)等，競爭對(duì)手的背景會(huì)發(fā)生很大的變化，這就意味著在營銷層面上的戰(zhàn)術(shù)和游戲規(guī)則都可能隨之發(fā)生改變。

　　專家點(diǎn)評(píng)：

　　盡管中國早已經(jīng)是全球工程機(jī)械市場的一個(gè)組成部分，我們也在天天講全球競爭。實(shí)際上，在裝載機(jī)、汽車起重機(jī)等本土品牌占據(jù)大部分市場份額的領(lǐng)域，企業(yè)對(duì)于國際化競爭的感覺并不強(qiáng)烈。但是，隨著卡特彼勒即將全資收購山工、沃爾沃控股臨工、特雷克斯收購長起并與泰起合資等，“狼來了”不再是喊喊而已了。本土品牌與國際知名品牌之間的血拼已經(jīng)拉開序幕，而國際品牌的營銷思維和營銷模式必然隨著市場份額的擴(kuò)大而對(duì)相應(yīng)領(lǐng)域產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

　　英格索蘭的后本土化策略成為

　　外資企業(yè)深扎中國市場的典范

　　英格索蘭公司于2006年8月推出了“至誠服務(wù)在你身邊”大型活動(dòng)，派出技術(shù)專家、服務(wù)工程師和代理商服務(wù)小組，在全國范圍內(nèi)對(duì)英格索蘭道路機(jī)械產(chǎn)品、空壓機(jī)產(chǎn)品、山貓產(chǎn)品和破碎錘產(chǎn)品進(jìn)行全面的免費(fèi)檢修活動(dòng)，同時(shí)為用戶提供專業(yè)的設(shè)備使用狀態(tài)報(bào)告和維修保養(yǎng)建議;并對(duì)產(chǎn)品的操作手進(jìn)行現(xiàn)場技術(shù)培訓(xùn)，提升操作手的設(shè)備操作保養(yǎng)能力。

　　英格索蘭相繼成立的成都、上海、北京、廣州和沈陽5個(gè)代理商發(fā)展中心，為這次全國范圍內(nèi)“至誠服務(wù)”活動(dòng)提供了最好的架構(gòu)支持。

　　2006年12月26日，英格索蘭(中國)投資有限公司與陜西建設(shè)機(jī)械股份有限公司簽署了OEM供應(yīng)協(xié)議。今后陜建將成為英格索蘭ABG攤鋪機(jī)部分型號(hào)在中國的生產(chǎn)工廠。此舉意味著英格索蘭將對(duì)其旗下的ABG攤鋪機(jī)的銷售渠道進(jìn)行整合，今后，英格索蘭將成為ABG攤鋪機(jī)在中國的惟一分銷渠道。

　　在“全球500強(qiáng)”中已有至少400強(qiáng)進(jìn)入中國市場的今天，本土化已經(jīng)快成為老生常談的話題了。但是對(duì)于已進(jìn)入中國的大多數(shù)外資工程機(jī)械企業(yè)來說，提及本土化仍然讓它們很尷尬。它們能提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，但是仍存在諸如服務(wù)費(fèi)用高、配件價(jià)格高和服務(wù)不及時(shí)等諸多問題。外資品牌服務(wù)的不及時(shí)，有兩點(diǎn)很重要的原因：一是由于服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的稀缺導(dǎo)致服務(wù)半徑過大，用戶報(bào)修以后，服務(wù)人員到場不及時(shí)，等待的時(shí)間太長;另外一點(diǎn)是外資品牌產(chǎn)品的許多配套件都是原裝進(jìn)口的，在當(dāng)?shù)貨]有配件庫，當(dāng)其中國總部配件儲(chǔ)備也不夠的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)配件等待時(shí)間過長，而且價(jià)格昂貴的情況。

　　從產(chǎn)品的本土化生產(chǎn)，到營銷網(wǎng)絡(luò)的本土化整合，英格索蘭的本土化戰(zhàn)略更務(wù)實(shí)，我們可以稱其為“后本土化”。這也代表了外資品牌在中國態(tài)度的一種轉(zhuǎn)變，他們開始更注重中國用戶的需求，進(jìn)行一種更深層次的融合，包括用戶的購買心理、購買習(xí)慣甚至情感等諸多的因素。單從這一點(diǎn)，就足以給某些外資品牌以榜樣。

　　專家點(diǎn)評(píng)：

　　“China is different”，在中國市場不斷的碰壁終于讓越來越多的外資品牌認(rèn)識(shí)到本土化的重要性。這些年來，外資品牌帶著優(yōu)秀的產(chǎn)品、豐富的經(jīng)驗(yàn)、雄厚的資金和必勝的信念來到中國市場，真正稱得上成功的并不多。而在為數(shù)不多的成功者中，日系、韓系品牌又占據(jù)了多數(shù)，惟一的解釋恐怕就是文化相通，正是對(duì)中國文化的了解和理解，為他們占領(lǐng)先機(jī)提供了便利條件。反觀那些固守己見的外資品牌，接下來的路可能越來越難走，因?yàn)楦偁帉?duì)手越來越強(qiáng)大，包括本土品牌。

　　事實(shí)上，家電、日化、IT、通訊等諸多領(lǐng)域已經(jīng)發(fā)生的著名外資品牌敗退中國市場的現(xiàn)象，也許很快也會(huì)出現(xiàn)在工程機(jī)械領(lǐng)域。

　　繼外資品牌之后，本土制造商也開始

　　利用品牌營銷來提升其品牌形象

　　2006年元旦，在長春，沃爾沃集團(tuán)再度傾力贊助“2006中國瓦薩國際滑雪節(jié)”。4月16日，2006年VOLVO高爾夫中國公開賽在北京鴻華國際高爾夫球會(huì)圓滿落幕。

　　2006年12月，柳工與澳洲Wests Tigers俱樂部簽約，成為2007年該俱樂部的主贊助商之一，這是柳工在海外市場進(jìn)行體育營銷的一個(gè)積極嘗試。

　　2006年9月，柳工斥資數(shù)十萬元與中央電視臺(tái)經(jīng)濟(jì)頻道、智聯(lián)招聘聯(lián)合舉辦了一期《絕對(duì)挑戰(zhàn)》節(jié)目，通過該檔在國內(nèi)深具影響力的節(jié)目面向全球進(jìn)行營銷總監(jiān)崗位人才的招聘。

　　2006年5月12日，上海柴油機(jī)股份有限公司與中國排球協(xié)會(huì)簽約，成為中國男子排球隊(duì)的主贊助商。

　　贊助賽事和參與電視節(jié)目是2006年中國工程機(jī)械品牌營銷的兩個(gè)顯著特點(diǎn)。沃爾沃的品牌營銷策略從20世紀(jì)70年代起就已經(jīng)開始采用贊助的方式了，沃爾沃稱“頂級(jí)的國際體育賽事和文化活動(dòng)成為沃爾沃集團(tuán)贊助活動(dòng)的焦點(diǎn)，這些活動(dòng)與沃爾沃的客戶群體有著自然的聯(lián)系。有影響力的高品質(zhì)盛事活動(dòng)不僅有助于樹立和推廣沃爾沃品牌，更使沃爾沃集團(tuán)品質(zhì)、安全和注重環(huán)保的核心價(jià)值觀廣為傳播。”

　　橄欖球是澳大利亞非常普及的運(yùn)動(dòng)，橄欖球所擁有的堅(jiān)忍、強(qiáng)力沖擊、永不止步、可靠和勝利等內(nèi)涵都與柳工品牌內(nèi)涵有著高度關(guān)聯(lián)，柳工贊助Wests Tigers，不僅能獲得更大的品牌價(jià)值，還能夠獲得更好、更迅速的營銷效果。

　　上述企業(yè)的行為都是為了展示自身品牌的個(gè)性，建立品牌聯(lián)想。品牌戰(zhàn)略是營銷戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，品牌戰(zhàn)略的優(yōu)秀執(zhí)行能夠?qū)崿F(xiàn)市場營銷的瓶頸跨越。

　　沃爾沃作為全球頂級(jí)體育賽事的贊助商，早已為業(yè)內(nèi)外人士所熟知。但在這方面，鮮見中國工程機(jī)械制造商的影子。令人欣喜的是，隨著中國工程機(jī)械制造商的日漸成熟，其品牌意識(shí)和品牌營銷手段也趨于理性和成熟，由此也帶動(dòng)了中國工程機(jī)械行業(yè)的品牌營銷風(fēng)。

　　專家點(diǎn)評(píng)：

　　普遍來看，中國工程機(jī)械企業(yè)似乎還不習(xí)慣品牌營銷。一方面，覺得工程機(jī)械只需要踏踏實(shí)實(shí)做產(chǎn)品、做市場就可以了;另一方面，認(rèn)為品牌形象是自然累計(jì)的結(jié)果。柳工、上柴的舉動(dòng)算是開了先河，借力發(fā)力也能為工程機(jī)械企業(yè)建立品牌做出貢獻(xiàn)。其實(shí)，在國際知名工程機(jī)械企業(yè)內(nèi)部，通常都設(shè)有市場推廣部門和公共關(guān)系部門，這些部門的工作有時(shí)候很難用直接效果來衡量，卻能整合社會(huì)資源和政府資源，為企業(yè)發(fā)展提供更好的環(huán)境。

　　工程機(jī)械制造商之間的

　　聯(lián)合營銷初現(xiàn)端倪

　　2006年12月20日，南方路機(jī)與普茨邁斯特面對(duì)鐵路客運(yùn)專線市場，在天津聯(lián)合舉辦“高鐵混凝土專用設(shè)備現(xiàn)場觀摩會(huì)”。

　　南方路機(jī)與普茨邁斯特率先進(jìn)行針對(duì)高鐵用戶的一次合作嘗試，為行業(yè)的發(fā)展提供了一種新的營銷模式——聯(lián)合營銷。聯(lián)合營銷，是指企業(yè)全方位尋求與自身品牌定位相一致的企業(yè)在市場推廣、渠道、產(chǎn)品價(jià)格等營銷領(lǐng)域里相互整合進(jìn)行合作。企業(yè)之間擁有不同的關(guān)鍵資源，而彼此的市場有一定程度的關(guān)聯(lián)度，為了彼此的利益，進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，交換或共享彼此的資源，聯(lián)合開展?fàn)I銷活動(dòng)，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。聯(lián)合營銷的最大好處是可以使聯(lián)合體內(nèi)的各企業(yè)以較少的成本獲得較大的營銷效果，還能達(dá)到單獨(dú)營銷無法達(dá)到的目的。

　　此次南方路機(jī)與普茨邁斯特之所以采取聯(lián)合營銷的方式，首先，兩家的產(chǎn)品不存在交叉，屬于互補(bǔ)性的;另外，還基于高鐵建設(shè)的特殊性，面對(duì)高鐵這樣大的市場蛋糕，任何一家企業(yè)都不可能獨(dú)自來完成設(shè)備的供應(yīng)，鐵路客運(yùn)專線建設(shè)要求供應(yīng)商能提供成套的施工解決方案，這將成為用戶最佳的選擇，能夠?yàn)橛脩艉笃谑褂锰峁└嗟姆奖恪?/P>

　　未來中國工程機(jī)械市場競爭會(huì)日趨激烈，而除了奮勇拼殺之外，企業(yè)也可以兵不血刃，通過“聯(lián)合營銷”以理性的營銷合作來達(dá)成共贏，這樣不僅有助于企業(yè)自身的發(fā)展，而且企業(yè)之間的共生還能夠滋養(yǎng)行業(yè)的生態(tài)環(huán)境。

　　專家點(diǎn)評(píng)：

　　記得2006年由《今日工程機(jī)械》雜志社主辦的工程機(jī)械企業(yè)市場部高層的主題就是“聯(lián)合營銷”，其他行業(yè)已經(jīng)成熟運(yùn)用的聯(lián)合營銷在工程機(jī)械領(lǐng)域卻還是一片空白。

　　聯(lián)合營銷不僅僅是形式上的聯(lián)合，更是合作雙方之間的彼此滲透、融合，牽扯到很多問題，既有高層次的戰(zhàn)略協(xié)同問題，也有非常實(shí)際的營銷投入和利益分配問題。發(fā)生在南方路機(jī)與普茨邁斯特之間的聯(lián)合營銷，還只是一種嘗試，還只是一種聯(lián)合推廣，距離真正的聯(lián)合營銷尚存距離。但是，南方路機(jī)與普茨邁斯特敢于第一個(gè)吃螃蟹，值得肯定，合作的未來也值得我們期待。