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      濰柴是近年來山東省裝備制造行業崛起的一面旗幟，其增長的速度、創造的效益和在市場經濟大潮中改革發展的經驗模式都令人贊嘆。

　　一個國有企業，幾年前還資不抵債、瀕臨破產，累計虧損3億多元，去年卻實現銷售收入240億元、利潤總額17億元；曾是行業的小配角，如今已是中國柴油機行業無可爭議的霸主，并在世界發動機市場占有一席之地。

　　這個企業是濰柴，它的發展模式被業內稱為“濰柴模式”。

　　兩年前的4月8日，胡錦濤總書記視察濰柴，對“濰柴模式”給予充分肯定。

　　他說，濰柴是一個大型國有企業，近幾年實現了快速發展，說明你們充分發揮了國有企業的傳統優勢，尤其是政治優勢，同時按照市場經濟的要求，注入了新的機制。實踐證明，國有企業兩個優勢資源充分利用，必將發揮出巨大的潛能。

　　兩年來，濰柴不斷豐富完善自己的發展模式，用又好又快的驕人發展業績，向總書記交出了一份完美答卷。

　　“國企的傳統優勢不能丟”

　　發展市場經濟，國有企業到底還有沒有優勢？在國企改革進程中，這是一個無法回避的問題，對它的回答，決定了改革的途徑和方向。有些國企在改制過程中，把有關國企的一切都視為過時的東西，一概拋棄。

　　濰柴人的回答是：“國企有自己獨特的優勢，這些優勢不能丟！”

　　作為一個大型國企，濰柴有上萬名職工。很多企業改革，視職工為包袱，在濰柴廠長譚旭光看來，這卻是企業最寶貴的資源。曾有人問譚旭光：給你100個億，你能不能再造一個濰柴？譚旭光搖頭：不能。為什么？廠房易建，設備好買，可那么多的好工人難找。

　　這些職工可不是一般的勞動力，而是受過系統培訓，有著較強組織性、紀律性和凝聚力的產業工人。對于裝備制造業來說，技術工人的素質，直接決定著產品的質量，而高素質的技工隊伍，不是短時間內能夠組建起來的。經過多年的發展，濰柴已經形成一支結構相對完備的人才隊伍，包括高技能人才、技工、經營管理人才和思想政治工作者。

　　濰柴作為國企的另一個傳統優勢是它獨特的企業文化。在濰柴，許多職工全家都是濰柴人，甚至包括第三、第四代，維護企業利益，敬業愛崗、無私奉獻成為廣大干部職工的做事原則，愛廠如家已浸潤到每一個職工的血液中去，成為大家的自覺行動。這種強烈的主人翁意識的存在，是濰柴區別于一般企業的明顯特征。

　　在濰柴，思想政治工作常做，也容易出成績、見實效，這是國有企業的政治優勢。濰柴有77個基層黨組織、365個黨小組、2700多名黨員，他們在工作中以身作則，發揮模范帶頭作用。許多改革措施，由于涉及職工的切身利益，往往難執行，但在濰柴卻進行得非常順利。

　　職工代表大會制度，是濰柴一直堅持在做的事。通過召開職代會，職工的意見和建議得以表達和執行。

　　尊重職工，關愛職工，全心全意依靠職工辦企業，濰柴建立起了和諧的勞動關系，廣大職工的勞動積極性和創新熱情迸發。

　　當企業訂單任務重，需要加班加點時，干部職工們沒有怨言，不講條件，自覺搶著加班，這種對企業的理解和支持，讓一些民營企業的老板羨慕不已。

　　必須注入“市場的基因”

　　在殘酷的市場競爭中，國企固有的傳統優勢如果不能轉化為競爭優勢，企業還是免不了倒閉破產的命運。當濰柴的雙腳別無選擇地跨進市場大門的時候，軀干和大腦也必須是市場化的。

　　國企的優勢不能丟，不適應市場的弊病卻必須去除。精簡機構，裁減冗員，改革薪酬制度、用工制度，對各單位進行定崗、定編、定員，實行全員競爭上崗……濰柴開始對臃腫的身軀進行大刀闊斧的改革，目的是形成一個“干部能上能下，員工能進能出，工資能升能降”的機制，一個完全適應市場競爭和面向市場需求的機制。

　　2002年底，譚旭光開始在濰柴推行全面的“三三制”改革：將1/3的企業資產和職工隨斯太爾主營業務剝離，成立濰柴動力股份有限公司，按照現代化的公司治理模式做大做強；1/3的原企業中速機業務和職工留在老濰柴，形成中速機生產基地；另外1/3從事零部件生產的專業廠及3000多名職工，全部根據國家有關政策帶資分流，實行民營化轉制，成為與股份公司和存續部分以產品配套為紐帶的獨立的法人實體。

　　這么大規模的變革，濰柴做得波瀾不驚。職工們內心很清楚，不這么做，濰柴就無法適應市常目前，所有分離改制的單位資產總額達到6億元，銷售收入超過10億元，實現利潤1.5億元，并通過轉簽勞動合同新增就業崗位4000多個，形成了龍頭帶動、龍身銜接、龍尾發展的喜人局面。

　　人員、機構的裁減，還只是身軀的改變，最關鍵的是讓“市場的基因”深入人心，改變職工的觀念和思維模式。

　　現在，濰柴科技人員的研究課題不是坐在實驗室里想出來的，而是從市場上、從用戶那兒調研來的。今年4月，濰柴出售的工程機械用的柴油機都會安裝上一個“復合多極空濾器”，它能夠有效阻擋惡劣工作環境中沙塵對發動機的侵襲。這個設想，就是由市場營銷人員通過走訪客戶發現問題，進而和科研人員溝通聯合設計出來的?！翱蒲腥藛T要聽營銷人員的”，濰柴已經實現“內部市場化”，銷售人員是科研人員的消費用戶，“讓用戶滿意是濰柴的惟一標準”。

　　不斷發現市場需求，不斷調整發展思路，保證了濰柴的持續快速增長。2005年，重卡行業出現近8年來的首次負增長，令眾多廠家措手不及。而濰柴通過主動出擊，早已不再單守著重卡市場，而是在工程機械、重型汽車、船舶及發電機組等行業全面開花，且均擁有70%以上的市場占有率。

　　正是注入了“市場的基因”，把國企的傳統優勢和市場化機制相結合，大大提升了濰柴的執行力、創新能力和可持續發展能力，濰柴才能在市場上處處快人一步。目前，市場上對節能環保的呼聲越來越高，濰柴及時推出了最新款WD12發動機，百公里油耗比國外同類機型低9升；當國內歐III發動機剛剛開始走向市場的時候，濰柴動力最新款的歐IV發動機已悄然問世。