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商業模式，新的競爭坐標系！？

　　“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”

　　“在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段后，包括中國在內的全球工程機械行業，開始向更高的形態—‘商業模式競爭’轉變。競爭環境不斷變化，市場、用戶需求不斷升級，使目前企業難以依靠產品、技術“打天下”，而各種資源系統整合后產生的協同效應，即商業模式的力量，正在成為卡特彼勒在中國的核心競爭能力。”

　　CCM:2006年底，卡特彼勒亞洲運營中心正式由日本東京遷至中國北京。是否意味著卡特彼勒在中國新的開始？未來，卡特彼勒在中國的運營構架有何變動？
　　瑞拉文：利用運營中心遷至北京帶來的便利，今后，卡特彼勒希望能夠抓住中國經濟發展帶來的機會，不僅在中國工程機械市場實現突破，更以中國為中心，將這種勢頭輻射整個亞太地區。為此，我們正在加緊速度完善卡特彼勒 “商業模式”，而不僅僅將目光局限在生產、制造環節的構建上。這樣我們得以更為有效地為中國客戶服務。運營中心遷至北京，標志著卡特彼勒中國商業模式構建工作進入一個新的階段，卡特彼勒中國發展也進入了一個新的起點。
　　與此同時，中國不僅是整個卡特彼勒亞太戰略的中心，還是我們全球采購供貨戰略的重要基礎。

　　CCM：卡特彼勒商業模式的含義是什么？如何繼續在中國完善這種商業模式？
　　瑞拉文：卡特彼勒全球商業模式是將企業業務流程、產品、服務、用戶、合作伙伴聯盟等要素系統地整合，使其發揮最大作用的一種模型，或者一種設施途徑。它包含了研發、生產、零部件、分銷、物流、融資等諸多環節的工作。卡特彼勒全球商業模式的最終目的在于為用戶創造更多的價值，并實現企業長遠發展。
目前，卡特彼勒在中國已經建立了13家獨資、合資企業，分布在整個商業模式的各個環節。今后，卡特彼勒將繼續投資，通過獨立建廠、合作等方式，使這種商業模式更加完善、順暢。

　　CCM：卡特彼勒商業模式，對提升企業在中國工程機械市場競爭力有哪些作用、意義？
　　瑞拉文：與傳統的贏利模式不同，商業模式不是企業參與市場競爭的營銷方式，而是保證企業實現持續、穩健成長的戰略手段。
包括中國在內的全球工程機械行業，在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段后，開始向更高的形態——“商業模式競爭”轉變。競爭環境不斷變化，市場、用戶需求不斷升級，使目前企業難以依靠單一產品或技術“打天下”，而各種資源系統整合后產生的協同效應，即商業模式的力量，以及由此為用戶所創造的價值，正成為企業核心競爭能力的主要表現。
　　所以，開展我們的商業運作模式對卡特彼勒在全球任何市場取得成功都使至關重要的，中國也不例外。
　　　　
　　CCM：在對商業模式進行不斷完善的過程中，您認為哪個環節最為重要，需要先行？
　　瑞拉文：與全球其他地區一樣，卡特彼勒最為關注的是整個商業模式的構建，而不僅僅是其中的某一個點。目前，卡特彼勒中國商業模式已初具雛形。

成功定律：為用戶創造價值＝企業長遠發展

　　當競爭由“靠產品、技術追逐市場份額”轉向“滿足客戶需求，為用戶創造價值”層面時，企業的利潤來源也隨之發生了變化。此時，“對用戶的關注”成為了企業發展的關鍵。“對用戶的關注”成為了企業發展的關鍵。

　　CCM：“為用戶創造價值”在卡特彼勒中國拓展中的扮演何種角色？
　　瑞拉文：市場、用戶需求的升級，使競爭由靠“產品、技術追逐市場份額”階段上升至“滿足客戶需求，為用戶創造價值”層面，為此，企業的利潤來源也隨之發生了變化。對用戶的關注，為用戶創造盡可能多的價值，使用戶獲得成功，已經成為企業長遠發展的直接推動力。
　　為此，卡特彼勒要在中國工程機械市場成為業界領袖，不僅依靠產品、技術的升級，靠資產、設備保有量的增加，更要靠為用戶創造最大化的價值，提升用戶效益來實現。

用“全程服務”贏得用戶！

　　貫穿技術支持、培訓。分銷、物流、融資、租賃、二手設備、再制造等商業模式各個環節的全程服務，使“卡特彼勒”不僅滲透至用戶選購、使用設備的各個階段，為用戶創造了更多的價值；更使其利潤來源由產品、銷售等各個點變成了線，甚至面。

　　CCM：卡特彼勒如何為中國用戶創造價值？
　　瑞拉文：在全球各個地區，卡特彼勒的目標是使我們的客戶真正取得成功。為此，卡特彼勒與自己的代理商一起，為客戶提供高質量的產品，特別是全程服務，讓用戶在使用產品、享受服務的過程中，獲得最大的利益。

　　CCM：全生命周期服務的含義是什么？
　　瑞拉文：全程服務是卡特彼勒通過其商業模式，為用戶提供貫穿在選購、使用設備的各個階段，提供包括技術支持、分銷、物流、融資、租賃、二手設備、在制造等各個階段，全面的、系統的服務。
　　利用全程服務，卡特彼勒在中國構建、形成了專業、完善、系統的營銷服務支持平臺，并使自身的產品、服務成為用戶盈利的工具，為用戶創造更多的附加值，降低了用戶使用成本，提升了勞動生產率，提高效率。
　　舉例來說，在卡特彼勒中國運營體系中，我們設置了產品經理，負責改進設備、引進一系列新產品等工作，為中國用戶提供長期的產品服務；與此同時，卡特彼勒市場運營部門還與代理商一起，通過不斷深入了解客戶期望、需求等，為用戶提供了高品質的銷售以及售后服務；另外，通過臨港的物流中心，或者稱作零部件中心，卡特彼勒為中國用戶提供了包括配套、物流、分銷等在內的服務，提升了產品使用率；同時，借助融資租賃、租賃、二手、再制造等業務，卡特彼勒使用戶的資金使用率、工作效率得到了很大提升。

　　CCM：2006年，卡特彼勒將其全球租賃店模式引入中國，目前租賃店在中國運行情況如何？
　　瑞拉文：目前，卡特彼勒與代理商一起，在全球40個國家成立了1400家租賃店，租賃已經成為其全球運營的重要組成部分。在中國，成立眾多租賃店也是卡特彼勒中國運營戰略的一個重點。
　　在中國工程機械市場，一方面，卡特彼勒為短期施工項目用戶，以及暫時無法購買設備的小型用戶提供租賃服務，避免其短期資產投資，提升資金使用效率；另一方面，通過租賃店，卡特彼勒可以向我們的新的潛在的客戶提設備供試用機會，方便其購買。
　　通過全球經驗證明，租賃模式能夠為用戶帶來很多附加值，為其創造更多的價值。在中國，卡特彼勒也將與代理商一起，通過租賃店方式，為中國用戶帶來更多的附加值。

并購，只是手段！

　　在卡特彼勒利用商業模式、為用戶創造價值實施中國戰略時，并購究竟是不是那顆定盤的星？

　　CCM：并購在卡特彼勒實現中國規劃中的作用是什么？
　　瑞拉文：卡特彼勒在中國的戰略是多層面的，并不僅僅局限于并購，并購只是一種手段。建立獨資企業，對于卡特彼勒在中國完善商業模式同樣有著重要的意義。當然，有了適當的合作、并購機會時，我們也會同潛在合作伙伴共同協商并購，從而支持卡特彼勒全力以赴為客戶服務的宗旨。
　　對于合作伙伴的選擇，卡特彼勒依然堅持以往的觀點：一方面是在價值觀上與我們一致；另外便是在保證世界級產品品質、服務水平以及為中國用戶創造價值方面能夠達成共識。

改變格局的力量

　　“資本、并購只是推手，真正的影響格局的力量來自用戶對成功、價值的需求。”

　　CCM：用戶在價值上的需求，以及企業為用戶創造價值的一系列行動，會對中國工程機械行業產生何種影響？
　　瑞拉文：在任何一個行業，用戶期望值的不斷提高，都會推動產業格局發生變化。在中國工程機械領域，用戶在產品、服務等個方面的需求正在升級。卡特彼勒相信，能夠迎合中國工程機械用戶升級的企業，肯定會在產業格局的變化中獲得絕對的競爭優勢和有利地位。

　　CCM：與資本、并購這些能夠在行業格局中產生“立竿見影”作用的因素相比，用戶升級對行業產生的推動作用是否來得慢些？
　　瑞拉文：在我看來，用戶的期望值有其自己發生、發展的速度，這種變化肯定會帶來新的產品、行業標準和格局；同時，這也是推動行業變化的最根本力量。只有把握這些，企業才能夠獲得穩健、長遠的發展。

數字化卡特彼勒

500億
　　“在卡特彼勒戰略規劃中，公司2010年全球銷售收入將達到500億美元。”

415.17億& 10億
　　“2006年，卡特彼勒全球銷售收入達到了415.17億美元，其中中國市場銷售額為10億美元，占全球銷售額的2.5％。”35.37億
“2006年，卡特彼勒全球凈利潤達到35.37億美元。”

436億美元
　　“2007年，卡特彼勒全球銷售收入計劃為436億美元；同時，我們已經下定決心，大力提升中國市場收入在全球收入中的比例。”

13家
　　“目前，卡特彼勒在中國已經建立了13家獨資、合資企業，分布在整個商業模式的各個環節。迄今為止，卡特彼勒在華員工已逾5000人，比三年前員工人數翻了一番。”