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　　“雖然目前國內推土機的市場格局已經確定，但這并不代表我們未來將無所作為，天津建筑機械廠將以自身成本領先的優勢，為企業在市場上謀取更大的席位。”天津建筑機械廠廠長劉紹宏在日前的采訪中對記者如是說。

　　推土機是土方工程機械中不可或缺的產品之一。在未來經濟建設中，隨著機械化施工的普及以及高等級公路、高速公路等建設步伐的加快，推土機產品仍將起著裝載機、挖掘機等產品不可替代的作用。其施工中的經濟實用性，將為它的長期存在提供堅實基礎。這是業內人士對推土機產品在目前市場應用中所達成的較為一致的看法。

　　據專家介紹，多年以來，我國的推土機市場一直處于波瀾不驚的平穩狀態，市場的需求量大抵都在6000臺/年。對于這樣一個容量已趨于穩定的市場，企業之間的競爭主要就集中于對現有市場的爭奪。

　　三分天下有其一

　　國內推土機生產企業在歷經多年的廝殺后，目前已然確定三足鼎立的市場格局，三家企業基本上已經把持了市場上的大半江山。這其中有2006年年產量達2600臺，位居行業魁首的山推，位居行業第二的河北宣化工程機械股份有限公司，以及處于行業第三的天津建筑機械廠。

　　而在行業三強中，天建雖然居其末，但卻以他們獨家研制生產的TG160A高原型，THS160、THS180、THS200環衛型，TSC180超濕地型，THS200C環保型和TYD200型靜液壓動力轉向模塊式推土機等強勢產品而成為行業關注的焦點。

　　說起天建其實大有來歷，它原名為天津六四四三工廠，隸屬于世界三大鑄管企業之一的新興鑄管集團，是國內第一家從事履帶式推土機生產的專業廠家，具有50年制造履帶式推土機的歷史，1993年在國內率先實現銷售推土機超萬臺。現在的天建仍是國家鏟運機械重點骨干企業。

　　而即使是這樣一個有著輝煌過去的國有企業，卻也未能躲過市場競爭帶來的沖擊，其實，天建在經歷了近半個世紀的發展之后，也曾一度徘徊在破產的邊緣。這家曾擁有3000多人的大型國有企業，1999年的銷售收入僅有6600多萬元，當年的虧損額高達1400余萬元。當時，有人斷言：用不了多久，天建也逃脫不了競爭性市場中老國有企業的厄運。

　　然而，進入2000年后，天建年僅31歲的劉紹宏受命于危難之際，成為該廠的廠長，承擔起帶領天建走出困厄的使命。

　　“國有企業并不必然就意味著缺乏活力，在市場競爭中，模式并不重要，重要的是是否具有競爭優勢，只要有了這些，即便是國企，也能在市場中嶄露頭角。”劉紹宏用了6年的時間來實踐自己的觀點，6年多的時間過去了，如今天建已經收拾河山，重整旗鼓，成為推土機市場三分天下有其一的強勢企業。

　　厚積薄發磨礪核心優勢

　　經歷了瀕臨破產的困境之后，劉紹宏認識到，企業只有在核心領域形成優于對手的優勢，才能在市場上生存。因此，經過幾年的營造，雖然很多人仍對國企的競爭能力表示懷疑，但經歷了生死輪回歷練的天建，目前在劉紹宏及全體員工的努力進取下，已形成了強大的競爭優勢，它表現在：

　　不拘一格的用人、育人機制。“在我們廠的中層干部中，有很多只有中專的學歷，甚至還有人只是小學畢業。”劉紹宏告訴記者，這就是天建的用人哲學。天建完全摒棄了大多數企業以學歷來篩選人才的定式思維，唯才是舉，對麾下的員工按照各自的能力安排相應的崗位，使每個人的才干得到了最大限度的發揮。

　　而與別具一格的選人方式相比，天建更重視對于員工的培養，在促進員工自我實現的同時，也使企業的利益實現了最大化。早在2000年升任廠長之初，劉紹宏就認識到，對于當時士氣低落的員工們，必須首先解決他們的思想觀念問題，提升他們的士氣。因此，劉紹宏剛一上任，就動員各個職能部門從上至下地實施了一項“補課換腦”工程。通過培訓、講座等多種行之有效的方式，將市場經濟的價值觀、優勝劣汰的生存觀、能上能下能進能出的用人觀、自主創新自我拯救的發展觀等與時俱進的理念，幾乎是強制性地灌輸到員工的頭腦中，迅速置換了工廠員工原有的計劃經濟理念，成為適應市場經濟的新型員工。

　　在此基礎上，天建本著按崗定編、競爭上崗的原則，輔之以寬松的政策，波瀾不驚地實現了天建有史以來最大的一次精簡行動，將30多個車間、部室精簡壓編為7個車間7個部室，將3000多職工優化為1200人。剩下的兵是精兵，留下的將是強將。隨即調兵遣將，重新整合了企業管理隊伍、科技創新隊伍、市場營銷隊伍和精益制造隊伍，進而打造出一支承載著天建文化———“團結協作、敢為人先、鍥而不舍、恪守誠信”的團隊。

　　持續改進的質量標準。天建在引進日本小松技術以來，在技術上、資金上都做了很大的投入。為了嚴格地按照日本小松標準生產制造出國際化的產品，工廠對關鍵件生產、關鍵工序控制進行了大量的投資和技術改造，引進了日本紅外線氛圍氣體保護滲碳滲氮熱處理生產線、板材預處理設備、KT-610數控切割機、數控折彎機、德國沙爾曼加工中心、美國的格里森淬火壓床、德國維塞西ZSTZ800x14型圓柱齒輪磨床及國產數顯臥式鏜床等先進設備，并在重點設備上配置了微機自動控制系統。為了保證產品的質量，確保產品的品牌，天建嚴格按照日本小松KES標準組織生產和檢驗，使移山產品的先進技術在制造質量上得到可靠的保證。在材料選擇上天建也格外的重視，對鑄鐵、鑄鋼件、齒輪類、軸類零件所用的材料均按日本小松標準進行冶煉、加工。

　　成本領先的競爭方式。“當所有競爭者的產品市場銷售價格鎖定之后，誰的生產成本最低，誰就能賺得更多的利潤。應該指出的是，這里所說的生產成本中，原材料價格只是作為一個常量存在。企業惟一可以掌控的就是可變成本，即生產過程中所需的人、財、物等資源。恰恰是這些可以掌控的可變資本，在生產過程中創造著附加值。”正是由于劉紹宏對于企業成本的理解如此透徹，所以在天建推行了大力削減企業成本的革命。而作為這其中最重要的兩個因素，劉紹宏尤為注重減少決策上的失誤和現場管理的無序。他認為，要把精益生產落到實處，真正做到科學有效地控制可變成本、杜絕浪費，首要的是防止投資決策上的失誤。因為投資上的任何失誤，都會拉動成本的大幅上升。另外，還要避免現場管理上的無序。因為無序的生產過程必然導致無節制的浪費。近幾年，天建之所以能在同行業中保持著生產成本最低、價格競爭力最強的優勢，很大程度上得益于牢牢抓住精益生產的這兩個環節不放松。

　　主動進攻的服務思路。有別于許多企業被動提供服務的方式，天建在保證產品的質量前提下，一直把售后服務工作做為銷售工作的重點，使之成為企業的又一核心競爭力，通過服務實現對用戶的承諾。工廠鄭重承諾：除按合同規定范圍內承諾外，開展24小時服務熱線活動、自收到用戶質量反饋信息后36小時服務到位，工廠還制定有前期服務、現場服務、跟蹤服務等措施。也可根據用戶的要求進行技術、管理、維修等專業培訓，以保健式服務和超值服務為企業經營理念，追求全方位、主動、快捷、高效的高檔次服務標準，將優質的服務延伸到售前、售中、售后的全過程。正是因為其快捷、高效、周到的服務，使客戶的滿意度大為提高，為天建日后發展奠定了良好的基礎。