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　　從“把三一辦成世界級企業”到“穩穩地站在世界之巔”的期望，再到“你們已經走向世界”的肯定，三一始終牢記總理的話，在打造“世界級企業”的道路上勉力前行。

　　那么，什么是世界級的企業?

　　在千噸起重機旁，溫家寶總理提出了四大核心要素：

　　“第一，就是要有最好、最優、最高的產品質量;

　　“第二，就是要有自己的發明和專利，這種發明專利在世界上是處于領先的，也就是說，還能引領整個行業的前進;

　　“第三，它應該有最先進的企業文化，每個職工都要有崇高的理念和頑強奮斗的精神，并且立下為國家，為人民，為整個社會做貢獻的志向;

　　“第四，最為關鍵是要有優秀的人才，一代一代，接續不斷的優秀人才，才能保證我們這個企業永遠煥發青春。”

　　“要有最好、最優、最高的產品質量”

　　7月2日，在為世界最大的起重機——1000噸級起重機剪彩后，國務院總理溫家寶發表了重要講話，他說：“什么是世界級企業?第一，就是要有最好、最優、最高的產品質量……”

　　這不由讓記者想起了視察中的一個細節。在起重機總裝車間，每臺車上都懸著的一個不起眼的小本子引起了總理的注意，他走過去翻看，封頁上寫著：“質量記錄本”。總理一頁一頁地仔細翻閱。

　　■起重機的探索

　　質量記錄本是每臺起重機的“身份證”，每一道工序，每一個關鍵零部件，都在這個記錄本上有詳細記載，起重機質保部長歐陽敏告訴記者：“有了這個‘身份證’，這臺車的每一道工序由誰加工，關鍵零部件采購自哪里，一目了然。責權更加明確，大家的質量意識也不斷提高。”

　　據悉，為提升產品質量，2010年以來，起重機事業部由質保部牽頭，開展了一系列的“嚴查防漏”活動。質保部部級以上管理人員對入庫車輛進行抽查，并重點督察關鍵零部件及整車工序檢驗員。同時，對100T以上汽車起重機進行特控管理，并每周開展“總經理質量日”活動，重點解決疑難質量問題。

　　去年，起重機“精益化、精細化”成績在集團名列前茅，流程化生產基本實現，下料質量有了很大提升。在此基礎上，今年，一支由精益質量總部、起重機工藝研究院、制造部、質保部以及日籍專家組成的改善團隊——品質改革辦應時而生，通過對下料、成型、裝配等工藝的改善，持續提升起重機產品質量。

　　■精益變革深入

　　自2008年6月，起重機事業部在全集團率先實現精益生產變革以來，制造變革之風便席卷三一。經過一年多的努力，三一集團“精益化、精細化”生產變革取得了階段性成就。

　　到2009年底，集團流程化制造的框架已經建立，大件流程化布局基本完成;產品精細化水平有較大進步，“不配焊”、“不打磨”的工作取得成效，許多事業部紛紛取消了配焊，不但裝配質量提升，產品外觀也更加美觀。

　　制造變革也取得了不錯的實際成效，昆山重機實現人均產能提升113%;北京樁機實現場地面積節約30%;沈陽重裝的掘進機制造周期縮短20%等。

　　2010年，制造變革繼續前行。今年的變革重點在于：“12標、4不、2消滅、0缺陷”，即繼續推行精細化，使產品達到精細化12類標準，實現產品不開裂、不漏油、不生銹、不松動;消滅開機故障、消滅早期故障中的重品;交付給顧客的產品無缺陷。

　　■打造樣板班組

　　班組建設被列為今年的重點工作。一線班組是企業質量文化的實踐者和把關者，是企業質量的基石。今年，在梁穩根和唐修國的親自部署下，精益質量總部在港機事業部和起重機事業部試點打造了11個樣板班組，并形成精益化的班組建設方案與標準。

　　樣板班組從人員、現場、評估三個維度進行建設，試圖打造一個質量、團隊、安全、成本等都堪為典范的榜樣，下半年，根據試點推廣的經驗，將制定集團班組建設標準，并在全集團內推廣。

　　港機事業部總經理彭國成表示，班組建設不僅是對質量和管理的提升，還是提升班組成員素質、技能的一次非常好的機會。

　　2010年，泵送制造部也開始了積極的探索，建立了以“安全、質量、成本、交貨期、設備、士氣”為模型的考核機制，同時對各個考核指標制定了詳細的考核細則以及激勵方式。今年3月份，班組績效考核正式運行，車間每個班組都有了自己明確的目標、努力的方向，從而有了更大的動力去實現自己的價值。(周淑芬)

　　“要有最先進的企業文化”

　　2010年3月的經營工作會議上，董事長梁穩根指出，企業要有更宏大的目標和崇高的價值觀，才能更加健康快速地發展。這貼合了溫總理“每個職工都要有崇高的理念和頑強奮斗的精神，并且立下為國家，為人民，為整個社會做貢獻的志向”的要求。

　　回顧三一的創業史，我們不難發現，當年四個年輕的大學生從國企出走，在困難和挫折面前不屈不撓，在機遇和挑戰面前勇于把握，最終成就一番事業，是因他們始終懷揣著 “創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻”的夢想。

　　以“三個一流”為愿景，到“產業報國”再到“品質改變世界”，三一形成了一個超越了企業利潤的價值觀。

　　三一一直追尋的是：“制造出代表世界最高品質的產品，最終實現三一品質改變世界的理想，為中華民族的偉大復興貢獻力量”。

　　正是這樣一種價值觀，使得三一快速崛起。從2000年的銷售不到4個億，到2007年銷售過百億，再到過千億目標的提出，三一在獲得利潤的同時，也在徐工事件、股權分置改革、經濟危機等歷史重要時刻勇于擔當。這樣一種價值觀，使三一以“幫助員工成功、一切為了客戶”的心態處理與員工、與社會的關系，保持了頑強拼搏的精神，在各個領域不斷創造奇跡。(黃 艷)

　　“要有自己的發明和專利”

　　“獎得越多越好，專利越多越好，有了這些就有了競爭力，比什么都強。”2005年，國務院總理溫家寶首次視察三一，是年，三一申報專利技術208項，獲批166項，混凝土泵送核心技術獲得國家科技進步二等獎。

　　5年后，三一已申請專利2040項、授權近1000項，居行業首位。三一在知識產權上的成績再次受到溫總理的肯定，在寧鄉產業園車間內，他表示，世界級的企業“要有自己的發明和專利，這種發明專利在世界上是處于領先的，也就是說，還能引領整個行業的前進。”

　　三一的知識產權工作走過了一條快速發展的道路，在激烈的競爭中，正是以自己的產品和自主知識產權贏得了市場的尊重。

　　集團首席科學家易小剛表示，三一將自主知識產權的技術與產品視為企業核心競爭力的有機組成部分，具體實施了創新戰略、預防侵權戰略、專利權運用戰略、搶先和許可戰略。

　　現在，在每一項新產品的研發全過程中，都有專利工程師參與其中，進行專利風險分析。這些專利信息被分為兩類：一類已被保護，可能存在風險，研發時需小心規避;一類具備參考價值，研發人員可以充分利用。

　　更重要的是，一旦項目取得技術突破，專利工程師將及時有效地與研發人員進行專利布局規劃，形成三一的核心專利保護群。專利保護群一旦形成，就等于給產品構筑了一道堅不可摧的盾牌。

　　隨著三一國際化快速推進，對每一樣走出國門的產品，三一都經過了謹慎的專利篩查，確保產品的專利安全。同時，根據專利分析結果，實行相應的專利布局。

　　對于歐美等專利技術密集區，三一實行外圍專利布局策略，在競爭對手的核心專利附近申請屬于三一的專利群;同時，在印度等專利技術薄弱區，進行專利搶灘布局申請。現在，知識產權部聯合各研究院，對三一1000多件專利進行全面清查，對于在國外有保護價值的中國專利，將有針對性地在國外大規模布局申請。未來3-5年內，這些專利申請將有力地為三一國際化護航。

　　專利戰略的全面布局和實施，使三一的專利申請和授權數量以每年50%的速度高速增長，并被國家知識產權局評為“全國企事業知識產權示范單位”;獲國家及省部級科技進步獎共17項，4項產品被評為“國家重點新產品”;因在科技創新上的出色表現，三一獲評國家創新型企業。

　　據了解，今天的美國，公司80%的市值是依賴于知識產權，而在30年前，這一比例只有17%。今天的中國，也同樣面臨美國30年前的問題。英國知識產權研究所主席伊恩•哈維認為，如果中國企業想要在全球范圍內進行有效的競爭，應該至少提升30倍的專利申請量。三一的知識產權之路仍任重道遠。(黃 艷)

　　“要有優秀的人才”

　　“……最為關鍵是要有優秀的人才，一代一代，接續不斷的優秀人才，才能保證我們這個企業永遠煥發青春。”

　　今年以來，溫家寶已在多個場合強調“人才”的重要性。

　　5月25日至26日，在全國人才工作會議上，溫家寶強調，人才資源是國家的戰略資源，要為人才成長創造良好條件和環境，不拘一格選拔人才，要加大對人才發展的資金投入。

　　■培養自家經理人

　　三一一貫以來的人力資源理念，與總理的思路不謀而合。

　　早在幾年前，梁穩根就提出“培養自家經理人”的理念，要求公司領導刻意培養自己的團隊成員。在這種理念下，打破論資排輩，不拘一格培養人才，成為三一人力資源的重要舉措。尤其是在世界金融危機的沖擊下，三一更是將人才培養放到了一個至關重要的位置。

　　相關數據顯示，2009年，三一共提拔科級干部184人，部級干部187人，總監級干部22人。

　　為拓寬內部員工的就業選擇，近期，一則“關于鼓勵員工參與內部競聘的通知”在OA上發布，該公告取消了內部競聘時必須經得原部門領導同意的限制，并規定，所有有需求的崗位必須先在集團內部發布，接受內部競聘，將機會優先留給內部員工，幫助員工在公司找到最適合的崗位，這項政策受到員工的熱烈歡迎。

　　■自主培養人才

　　“我們每年計劃招2000個研究生，但是年年都招不滿。”在與工程機械工業協會成員的座談會上，三一重工如此表示。人才空缺已經成為制約長沙工程機械發展的瓶頸之一。

　　為解決這一矛盾，三一董事長梁穩根在今年初提出，要進一步加大人才培養力度。

　　今年3月，三一S1000工程正式啟動，即在研發、營銷服務、制造質量、商務、財務等十大體系中，選取1000名優秀人才作為儲備干部培養，所有培養對象中，近70%為公司內部選拔推薦，小部分為直接招聘。他們將在三一學校統一接受幾個月不等的脫產培訓，從公共管理，到專業技術，到掛職實踐，學員的能力得到全面提升。

　　為拓寬工人的發展通道，自2005年起，三一便選派優秀的班組長前往大學深造學習。2009年，30名班組長由公司統一送讀中南大學，采取學歷教育加訂制培訓課程的培養模式，增加了工藝、制造等切合公司需要的課程，更好地滿足了公司需求。

　　■富足的生活

　　此次視察三一，工人的工資讓總理頗為關注，在生產線上，總理詢問一名工人：“你一個月能賺多少錢?”工人答道：“每個月能賺5000左右。”“那挺高。買保險沒有?”“買了。”工人的工資待遇讓總理非常滿意。

　　實際上，建立“富有競爭力的薪酬體制”，是三一“幫助員工成功”的一個重要體現。2007年，梁穩根董事長宣布：三一員工本科學歷起薪3000元、研究生學歷起薪6000元。此后，通過開展行業薪酬調查，三一又對各個崗位的工資標準進行調節，確保每一個崗位工資都在業內同行處于領先地位。

　　對于集團的核心員工，三一實行股權激勵政策。

　　同時，在生活上，三一也給予員工無微不至的關懷。今年，花費巨資修建的新辦公樓投入使用。辦公樓環境舒適，還建有一個優美的空中花園，讓員工能在自然中享受工作。新餐飲中心、新員工小區的相繼投入使用，使員工的生活躍升了一個臺階。

 總理向員工揮手致意

 總理蹲下來與裝配底盤的工人親切交談