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　　編者按

　　近年來，三一重工對“18號工廠”進行了持續升級，也不斷復制著“18號工廠”的經驗。這個擁有噴泉、工人休閑區的花園式廠房，成為了三一重工提升品質的重要一環。

　　2019年，對標國際國內最高最好最優，品質革命再出發，著名經濟學家周其仁攜手南方日報、佛山市工商聯和佛山企業家觀察團，走訪多家長沙企業。

　　7月底，全球首臺實現無人駕駛的電動混凝土攪拌車下線。這是三一重工股份有限公司（下稱“三一重工”）從2016年回歸高速發展通道以來，斬獲的又一個“世界第一”。

　　但比起三一重工現在和過去的成就，人們更關心的是其如何度過此前數年的逆境。

　　2011年，三一重工董事長梁穩根成為福布斯、胡潤富豪榜雙料“中國首富”，三一重工也展開了史上最大規模的全球擴張。但沒人想到，接下來等待他們的，竟然是長達數年的低谷。全球金融危機的余波給工程機械行業帶來強烈沖擊，作為龍頭企業的三一重工首當其沖。

三一重工曾經在發展放緩的時期，更加大膽地在智能制造上進行投入。

　　用梁穩根的話來說，他們在那幾年深刻認識到了“經營企業是有周期的”。

　　三一重工打出了一組連環牌。除了在自身困難期也堅持把客戶利益放在首位外，三一重工還利用業績波動期加強內部管理、控制外部風險，解決了以往一直忽略的系列深層次問題。

　　尤其值得注意的是，三一重工在資金非常緊張的情況下，反而更加大膽地在智能制造上進行投入。

　　就在2012年，投資數億元打造的智能制造標桿“18號工廠”全面投用，相比原先的廠房單臺（套）能耗平均降低8%，物料齊套性提高14%，人均產值提高24%，堅定了其在全公司乃至整個集團推廣智能制造的信心。

　　幾年時間里，三一重工對“18號工廠”進行了持續升級，也不斷復制著“18號工廠”的經驗。在這個擁有噴泉、工人休閑區的花園式廠房，每個工位上都有一個交互屏幕，工人可以實時查看和記錄當前產品的各種信息，在提高效率的同時保障產品質量。

　　同時，每臺產品上都安裝了一個叫“SYMC控制器”的“黑匣子”，伴隨產品從制造到客戶使用的全周期，可以收集和傳輸產品運行中的各種數據。

三一重工生產車間。

　　隨著智能制造的推進，三一重工的員工數量也在迅速減少，一度給其帶來了不小的輿論壓力。但事實證明他們的堅持是正確的。如位于寧鄉的三一起重機工廠智能化改造前后，2011年的7000多名員工產出60多億元，2018年的3000多人產出了108億元。

　　在智能制造的基礎上，三一重工逐漸開拓出新的業務——工業互聯網。三一重工分析這些數據之后，發現可以賦能到很多行業。三一重工總裁助理陳爽介紹，三一重工旗下“樹根云”工業互聯網平臺總部設在廣州，是工信部認可的三大平臺之一，被三一重工寄予了帶動轉型的厚望。

　　如今，包括佛山在內的一批珠三角城市、企業都在大力推動工業互聯網建設，“樹根云”設在廣州正呼應了這一趨勢。

　　2018年8月發布的《佛山市深化“互聯網+先進制造”發展工業互聯網實施方案（2018—2020年）》提出，培育形成兩家具備較強實力、國內領先的工業互聯網平臺，推動超過1000家工業企業運用工業互聯網新技術、新模式實施數字化、網絡化、智能化升級，帶動2萬家企業“上云上平臺”。

?三一重工打造的智能制造標桿“18號工廠”。

　　“你們的工業互聯網是寶貝。”著名經濟學家、北京大學教授周其仁在考察三一重工后，給予了高度評價。

　　“中國消費互聯網非常發達，比發達國家還發達，但是產業互聯網不行。”他給三一重工和品質革命佛山調研組的企業家們拋出問題：“工業+互聯網”這場仗到底怎么打，是互聯網“往下”打還是工業“往上”打？

　　@話題一：走過周期

　　“員工人數減少一半，經營效益卻變好了”

　　2011—2016年，三一重工遇到了一段艱難時期。三一重工做對了什么，從而順利度過波動期，并且迎來新的發展機遇？

　　陳爽（三一重工總裁助理）：2018年在三一重工歷史上算是最好的一年，此前我們經過了2011—2016年非常艱難的幾年，那個時候活下去比什么都重要。2016年下半年開始，我們迎來了一個新的發展機遇。

　　鮑杰軍（廣東歐神諾陶瓷有限公司董事長）：企業經營周期的管理，我覺得是很痛苦的過程。整個企業在2011—2016年處于波動期，周期風險比較大。三一重工在這段時間日子肯定非常難過，是如何度過的？

　　陳爽：經過了2011—2016年，確實有一些經驗可以總結。用董事長梁穩根的話來說，我們深刻認識到“經營企業是有周期的”。不會一直都在增長，一定會有高峰和低谷，要學會用思維和思想適應這種變化。

　　在轉型升級過程中，我認為公司有幾點做得挺好：

　　第一是重視客戶。即使在我們狀況不太好的情況下，我們仍然把客戶放在第一位。我們通過各方面渠道，幫客戶解決很多問題，與客戶一起共同成長。其實，公司業績下滑也是因為客戶遇到了困難。

　　第二是優化內部管理。公司因為一直以來的超高速發展，有很多漏洞沒有發現，在管理上有很大優化空間。我們現在的員工人數并不多，但是經營情況卻比以往更好，因為管理做得更精準、人均產值更高了。全球的員工加起來，現在還不到3萬人，但我們最高峰的時候有7萬人。

　　第三條是智能化。現在我們所有的業務都在線上，大數據讓我們對營銷風險控制能力更強，所有風險都要在線上實時體現。

　　丁文（長沙市工商聯黨組書記）：前一段時間我去了寧鄉的三一起重機工廠。2011年的時候員工7000多人，只做了60多億元。現在是3000多人，做了108億元。原來一天可以裝15臺車，現在是45臺車，提高了效率。

　　鮑杰軍：做智能化改造需要投資，但那個時候公司也處在非常困難的時期，你們是怎么面對的？

　　陳爽：經營情況不好，但是我們對智能制造工廠的投資并沒有減少，不是因為情況不好就不做智能制造工廠了，還是做的，真的是咬著牙做的。

　　甄榮輝（廣東伊之密精密機械股份有限公司董事總經理）：我也是做裝備的，來到這里特別親切。“18號工廠”建設過程的主要困難是什么？建成前后的對比怎么樣？

　　陳爽：剛剛開始推智能制造工廠時阻力挺大，因為原有的生產模式挺好，也能達到客戶的要求和標準。做智能制造工廠，和之前那個團隊要做很好的融合，肯定有壓力的，從上到下做了很多思想動員工作。

　　通過智能制造工廠改造，我認為給企業帶來最大的效益是，提升生產效率，整個車間的管理更強，擁有更強的品控能力，讓你在經營角度做到更深的了解與穿透。工廠的車間與車間、工位與工位之間是有“墻壁”的，做了智能制造工廠以后這個墻壁打破了。

　　@話題二：觀念革命

　　“質量就像空氣，離開了空氣就活不下去”

　　企業怎樣把對質量的重視落到實處？從員工個人到部門、公司等各個層面，三一重工都建立了相應機制，將質量與利益掛鉤。

　　陳康：三一重工的產品質量越來越好，超越了國際國內的對手、伙伴，這個過程中我們有哪些獨到的做法呢？

　　從董事到一線員工，整個三一重工都知道下面四句話。第一句話，品質改變世界。這句話是最重要的，在我們很多宣傳資料里面都有。質量永遠是三一重工最重要的事情。

　　第二句話，質量是價值和尊嚴的起點。質量永遠是我們最基礎的，要有價值、要有尊嚴，就要以質量為基礎。

　　第三，質量是唯一不可妥協的事。我們在日常工作中一直貫徹這個理念，生產進度也好、經濟效益也好，都以質量為基礎。第四句話，質量就像空氣。空氣看不見摸不著，但是我們如果離開了空氣就活不下去。公司也是一樣，質量就像空氣一樣不能離開。這四句話，是我們集團從上到下深入骨髓的，印在了腦海里。

　　從一線班組到集團層面的四級質量會議，是我們具體開展質量管理的重要工作。我們有質量月度報告，還有集團年度質量通報。

　　周其仁（北京大學國家發展研究院教授）：這些報告是公司內部的秘密性質？

　　陳康：這些都是機密文件，里面有很多的質量數據、質量指標。

　　周智（三一重工泵送事業部質保本部總監）：所有董事長參加的周會，我們所有的手機都是放在會場外面的。

　　陳康：搞質量工作，我們董事長有一個概念，“只有被測量才能被評價”。所以我們在質量管理工作上，有多項具體指標，包括采購的質量、車的質量、客戶質量滿意度、綜合質量等。

　　質量與利益掛鉤，是我們質量管理重要環節。我們最終的質量數據，與工人、管理人員的工資掛鉤。包括員工個人、部門和公司層面，都有相應的機制。在公司層面，我們是一票否決制。

　　如果質量不達標，對不起，你的年底績效可能就會下降。今年你市場收入翻番，經濟效益好，應該A等的，但是質量不達標，成績就是B等。對于整個公司來講，從A到B就是幾千萬元的損失，分到每個部門，他們的損失就很大。

　　陳爽：品質革命跟我們的理念特別契合。我覺得非常重要的一點，是我們對“品質改變世界”的堅持。我們要有高品質的產品、高品質的服務、高品質的技術，特別是要有高品質的管理，這一直是企業文化當中非常重要的部分，我們一直在秉承、堅持和貫徹。我們堅持品質，這種理念并非只是老板，或者只是員工、只是干部，而是從上到下一體都是這樣的。

　　@話題三：消滅缺陷

　　“保證我們的客戶工人能夠賺錢”

　　三一重工在過去多年發展中，沉淀了大量的質量管理數據。這些數據能否公開？如果公開，會有怎樣的連鎖反應？

　　周其仁：三一重工這么優秀的工廠，品控當中會產生大量的信息。能否讓這些信息對品質的控制、提升發揮更大的作用？哪些數據是可以公布的？

　　陳康：操作難度比較大。一是各個公司的統計方法不一樣、標準不一樣。我們都有品控，但是標準不一樣，沒有辦法對比。二是市場競爭，我們的指標數據跟利益有一定掛鉤。

　　如果我是0.01、你是1，不行，客戶一看就不行。這兩個方面的問題要解決了，才可能放開。我們也在探索競爭對手的質量指標，他們也是高度保密的，根本看不到。

　　周其仁：但是倒過來，如果誰打第一槍，有可能是取信于市場的辦法。第一，誰也不公布，我就公布。我公布了以后，天下都知道我的返修率，這對內是一個壓力。第二，誰都不公布，你敢公布。第三，推動立法，一直以來我們都是用形容詞描述質量，你要把故障率報出來。當然，這只是我們的一個探討。

　　陳康：在工程機械領域，我們的質量是標桿。我們有時候也會對客戶提到質量指標，但不是作為重點提。因為行業里面也是良性競爭，我們已經是第一的位置了，不愿意把競爭搞得太尖銳。

　　周其仁：這么年年月月抓下來，整個故障率的趨勢怎么樣？不要說零缺陷，就是低缺陷的可能性趨勢明顯嗎？

　　陳康：越到后面質量控制越難，我們的故障率在總體下降，但是速度放緩。

　　周其仁：存在零缺陷的前景嗎？

　　陳康：從中國工程機械行業整體水平來講，近10年不可能。零缺陷意味著我們用設備保證代替人工的保證，除非能夠做到完全代替這一步。

　　周其仁：國際上有零缺陷的公司嗎？

　　陳康：工程機械行業沒有。某國際知名廠商在中國的產品，可靠性比我們還差一點。它們的外觀、油漆比我們做得好，這是實事求是講。我們走差異化路線，把我們的連續工作性能、可靠性做好，保證我們的客戶、工人能夠賺錢。

　　我們也有一些產品質量比不上國際品牌，為什么能夠打敗它們？我們解決兩個問題：第一，我們解決了產品使用問題，我們質量達到他的90%或者95%的質量水平。

　　第二，通過更好的服務、更快速的響應彌補。我們反應速度很快，出了問題能第一時間檢測出來，然后工程師到現場去馬上找出原因糾正。

　　@話題四：走向全球

　　“做品質控制要注重本土化管理”

　　全球化時代，企業怎樣在不同國家和地區保證品質如一？三一重工在印度的探索，為佛山企業提供了借鑒。

　　葉永楷（新明珠陶瓷常務副總裁）：三一重工在美國、德國、印度、巴西等地都有研發和制造基地，你們國內生產規模的占比和海外產出的占比大概各是多少？

　　陳爽：目前國內的占比較高。我們國際的投資大部分都是自己建廠，不是一兩年可以產生效益的。在國外不像在中國，3個月就可以建起個工廠，其實這些在國外都很難。

　　三一重工對國際化非常重視，我們認為這是“第三次創業”。“一帶一路”也給我們帶來了機遇，集團整體銷售的70%來自“一帶一路”沿線國家和地區。我們也希望，未來能夠把國際市場的占比在整個集團做到40%、爭取50%，那樣我們抗風險的能力更強，我們的機遇會更好。

　　周其仁：印度的品質控制怎么樣？印度的“差不多先生”比我們更多還是更少一點？

　　陳康：我們印度公司最開始建的時候，跟他們一起搞質量合作，他們的發動機質量水平比我們國內的要低至少兩個檔次，漏油等問題很嚴重。但是印度人喜歡用他們的發動機，不喜歡用我們的。為什么？因為服務好，壞了以后可以找得到人修。如果用我們中國產的發動機，要找人修有困難。所以，本地化以后的故障率提高了。

　　第二個是人的因素，人的因素更復雜了。印度的管理很復雜，我們經過摸索后采用了本地化方式，就是讓你們自己管自己。

　　現在印度工廠的最高領導是印度人，他遇到情況把事情搞定即可。但是印度的品質，比我們國內的品質還是更復雜一點。

　　我們從2008年到印度，最開始沒市場。用了七八年左右才基本成熟，產品才能夠在印度市場走得通。

　　周其仁：基本上要本土化，完全不同風格。

　　陳康：對，一定要本土化。我們派了工程師去印度，但是最開始沒有辦法跟他們一起干活。印度的品控也是獨立的，我們管他他會很難受，他們還是自己管自己。