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　　內容提要

　　○自2002年4月國內水泥行業啟動了新一輪新型干法的擴張風潮，至2003年更是出現了新型干法水泥項目加速增產的趨勢。近來水泥產品供不應求、價格大幅上揚的火熱行情，從客觀上助推了這一結構調整勢頭。

　　○構造完整產業鏈，打造規模優勢，圍繞“核心市場”進行擴張，塑造核心競爭力，是應對未來全面競爭的不二法門。

　　□南方證券投資銀行業務總部唐志昂

　　結構調整加速

　　行業政策引導本輪行業整合鑒于水泥工業“結構性供應過剩和結構性供應不足”的產業現狀，國家經貿委和國家建材局早在1998年就提出了水泥行業“控制總量、優化結構、上大改小、淘汰落后”的指導思想，意在采取“限制、淘汰、改造、提高”的措施，關閉小立窯，鼓勵興建低投資、國產化的大型窯外預分解窯，以質量的提高代替數量的增長，有效降低資源和能源的消耗，從而實現中國水泥工業的可持續發展。2001年4月1日國家水泥產品和標號的新標準頒布并實施，原425標號以下的水泥被強制淘汰出局。2002年5月頒布的水泥工業“十五”規劃，堅持以發展促調整的原則，以市場為導向，以產業優化升級為中心，以技術創新和科技進步為途徑，加速淘汰落后技術和產品，提高預分解窯水泥的比例，促進產業結構調整和優化，加強環境保護，促進水泥工業可持續發展。這為以大企業集團為參與主體的產業大整合提供政策面的保障。

　　產業格局變革的內在需要從產能的分布格局上看，2002年7.1億噸的水泥產量分布在近4000家企業的手中，單位平均的生產規模為18萬噸，相比亞洲地區500-600萬噸的單體規模相差甚遠;在行業集中度上，2002年中國前十大水泥集團的合計產能僅占當年總量的6.3%，而世界前五大水泥集團Lafarge、Holcim、Cemex、Heidelberg、Italcementi的產能就占據世界總產能的37%(摘自中國水泥網);如果與行業成熟度較高的亞洲水泥行業平均70%的標準相比，行業的集中度提升的空間相當大。針對上述現狀，2002年頒布的水泥行業“十五”規劃就提出了要實現水泥企業的平均規模由目前的年產10萬噸提高到25萬噸，前10大水泥集團生產集中度由5%提高到17%的整合目標，因此，本輪結構調整有來自產業集中度提高和產能布局優化的內在需求。

　　就技術結構而言，在2002年的水泥總量中，新型干法技術生產的優質水泥約占總量的12%(亞洲地區為90%以上的新型干法率)，立窯比例占到總量的60%以上，而根據水泥行業“十五”規劃所制訂的調整目標，到“十五”期末，在技術結構上，新型干法水泥產量要達到1.2億-1.3億噸，占水泥總產量的比重為20%，所以，本輪結構調整也有來自淘汰立窯水泥，變革行業不合理的結構，樹立新型干法為行業技術主流的現實要求和內部壓力。

　　消費結構的日趨成熟、環保要求的提高成為結構調整的外部動力

　　2000年以來，隨著國家在固定資產投資的穩定增長和各區域城市化進程的加快，市場對高強度的優質水泥的需求出現了一個明顯提升的過程，城市消費主體的需求主流已經開始趨向于高標號的新型干法水泥，原因很簡單：重點工程和大型基礎設施對水泥的質量和強度要求很高，一般要求52.5級的高標號優質窯外分解水泥;而市政建設中的隧道、橋梁、道路等也皆要求標號在42.5級(含42.5級)以上的高強度窯外分解水泥，該部分水泥消費在市場需求結構中的比例約為12%;政府要求新建的商品房在框架結構施工時必須使用42.5級以上水泥，且禁止使用立窯水泥，這部分的消費比例大概為總量的40%上下;即使在占市場份額近48%的農村消費市場，隨著農民人均可支配收入的不斷提高，其對不動產投資中的安全意識和質量意識開始顯現，越來越多的農民在建造房屋時，已經開始采用32.5級以上的中等標號旋窯水泥，農村需求層次的逐步提高應該可以預期。

　　基于上述因素，我們認為主流消費群體(合計為52%的比例)對產品需求層次的日益提高，將從市場消費層面對國內水泥品種結構和技術結構的調整提出新的要求，這些因素也將成為本輪行業結構整合強大的外部驅動力。

　　長期以來水泥行業是國內污染最為嚴重的行業之一，行業中立窯水泥企業以犧牲環保為代價，粉塵排放嚴重超標，平均排放率在1%以上(而新型干法企業僅為0.5%，發達國家只有0.01%平均排放率)，這使得政府有關部門不斷出臺嚴格的環保法規和行政措施來進行專項整治，但由于目前的環保標準對不同時期建成的水泥廠采用3種不同標準(即85年前/400毫克、96年前/150毫克、97年后/100毫克)，所以給立窯以暫時茍延喘息的機會，相信隨著行業結構調整的持續和深入，力推新型干法的主管部門必將大幅提高排廢的標準(國外的排放標準為50-30毫克/每立方米，摘自中國建材信息總網)，關閉和取締不能達標排放的企業，屆時立窯水泥將無立錐之地。此外，新版《排污費征收使用管理條例》已于2003年7月1日正式實施，新制度總體上提高了現行的排污收費標準，對于污染嚴重的立窯水泥生產商，其將面臨排污成本大幅上升的巨大壓力(據估計行業排污費平均提高30%～80%)，因此，新排污收費制度將在很大程度上推高立窯水泥的綜合成本，削弱其價格競爭力，動搖其存在的基礎，從而為以新型干法水泥擴張為主線的行業整合鋪平道路。

　　構建核心競爭優勢

　　打造規模優勢是構造有效競爭戰略的基本要素

　　資源導向型戰略是規模化經營的基礎水泥行業的一個基本屬性是資源決定發展。水泥企業的生產流程其實就是石灰石礦石的采掘和加工制造過程，所以，大規模發展水泥產業的先決條件是對儲量豐富的石灰石資源的占有和控制，即對生命線的控制;并且該等資源的地理位置最好能處于水路運輸條件較為便利之處。上述條件對意欲在本輪結構調整中做大做強的大集團而言意義重大，這將決定可持續增長的資源競爭力。譬如國內水泥行業的龍頭企業海螺水泥從1998年起推行了資源導向型的戰略，在傳統的生產基地寧國之外尋找安徽省內的“優勢”礦石資源，到目前已經在沿長江的安徽境內設立了白馬山、荻港、銅陵、樅陽、池州、安慶等六大熟料生產基地，將省內大多數的石灰石資源地系數納入囊中，從而夯實了持續增長的基礎;另外，結合其雄心勃勃的5年期發展規劃，海螺還在“長三角”和“珠三角”石灰石礦山比較集中的區域積極布點，如南京中國水泥廠的收購和重建計劃、浙江建德、江西分宜、粵北英德、湖南雙峰等熟料基地的建設，全力打造跨區域的資源優勢和規模優勢。

　　前瞻性的發展規劃為達到規模優勢指明方向

　　有無明確的發展戰略和發展規劃，將影響到企業的持續增長和長遠發展，有否切合實際并富有遠見的商業規劃及其形成機制是判斷一個企業管理能力乃至前瞻能力強弱的標志。世界水泥前三強Lafarge、Holcim、Cemex因其擁有科學健全的戰略規劃機制而保證其在全球范圍內的持續擴張和增長，國內水泥巨頭海螺水泥近年來呈現出的快速擴張勢頭與其“做大做強”水泥主業的戰略目標可以說有著密不可分的關系，早在1999年時，海螺的管理層就已經敏銳地感覺到以新型干法為主流的結構調整的產業大趨勢，適時確立了“規劃先導”的發展原則，制訂旨在快速擴展新型干法產能規模和進一步擴大市場占有及覆蓋面的5年發展規劃，為2000年開始的產能大擴張繪就了發展藍圖，預計到2003年末，海螺的水泥銷量將超過2200萬噸，產能將超過3000萬噸，基本達到規模化經營所需的產能規模，并初步顯現出規模化所引致的成本領先優勢和盈利能力的大幅提增。

　　建立在規模化基礎上的成本優勢有助于提升價格競爭力

　　價格競爭力是決定水泥企業盈利能力的第一要素，而生產成本又是價格競爭力的直接成因。國內市場小水泥一直以來都是價格殺手，是行業不景氣的根源，1996-2000年間泛濫成災的立窯水泥就曾經將國內水泥價格推入了歷史低谷，因此，嚴格限制和淘汰小水泥某種意義上是水泥行業結構調整能否順利實施的關鍵，要達致上述目的可依賴兩種力量：政府有形的手和市場無形的手，也就是說一方面要借助政府對行業政策推行的力度;另一方面要形成市場淘汰的機制，通過大幅降低新型干法水泥的投資和制造成本，確立新型干法水泥在成本和價格競爭層面的明顯優勢，通過激烈的市場競爭將立窯水泥淘汰出局。隨著新型干法技術國產化程度的逐步提高，至2003年，國內大型水泥企業的平均的噸投資成本已普遍降至200-300元之間，個別企業如海螺水泥、冀東水泥、浙江三獅、山水集團、華新水泥、天山股份的噸成本基本已經降至200元以下，對立窯水泥投資成本的比較優勢初步顯現;加之新型干法水泥在占其成本50%左右的能源(煤和電)消耗上的固有優勢，即大型企業平均噸熟料煤耗為110公斤，(世界先進水平為100公斤)，比立窯水泥企業低52%、噸水泥電耗平均為90度，比立窯水泥低21度，從而確立了大型企業在單位生產成本上的綜合優勢，培育了新型干法企業強大的價格競爭力，為未來通過市場手段(價格戰)淘汰立窯小水泥打下了成本基礎。

　　圍繞核心市場的“跑馬圈地”策略應成為當前競爭戰略的基本特征

　　進入2003年，是新型干法水泥高速發展的“黃金時期”，尤其是長江三角洲、珠江三角洲及京津塘環渤海經濟帶三個核心消費市場，在重點工程、城市化和房地產業三大因素的組合刺激下，新型干法水泥的市場需求大幅上升，鞏固和擴大在核心市場的占有率將成為大水泥集團的當務之急。經初步估算，上述三大核心區域如果不考慮增量部分，每年約產生2.5億噸的優質水泥需求，占國內總量的35%左右。筆者以為欲把握行業整合的節奏和重點，必先從鞏固和控制在核心區域的市場份額著手，然后在競爭格局比較散亂的重點市場跑馬圈地，通過熟料加粉磨站的模式實施銷售半徑的擴張，這里特別要提及的市場是珠三角地區(廣東)，以2002年近8000萬噸的水泥消費量計算，其中80%的供應來自立窯和非新型干法窯的產品，如此龐大的一個水泥消費市場卻充斥著小規模的立窯水泥，技術布局和集中度格局極其不合理，不久的將來必然會成為行業整合的主戰場之一，目前非常適合大水泥的布點進入。

　　目前發生的事實已經驗證了筆者的判斷，海螺水泥作為華東地區的執牛耳者，繼續沿用了其行之有效的熟料加粉磨站擴張模式，通過收購立窯水泥，準備在粵北的英德地區建設一個300萬噸的熟料基地，并在臨近水路的江門地區設立配套的粉磨站，展開了其在珠三角的第一輪圈地運動，成為首家宣布進軍廣東市場的國內水泥巨頭;幾乎與此同時，另一家水泥大集團天山股份宣布在廣東的云安縣投資15億元建設3條日產5000噸的新型干法熟料線，并宣稱將珠三角區域視作公司未來的重點市場，爭取在4-5年時間內控制廣東市場10%左右的份額。

　　此外，海外水泥軍團對珠三角市場亦覬覦良久，世界水泥前六強-海德堡水泥的合資項目已經建成，臺泥和墨西哥水泥(Cemex)也已經在廣東地區多次考察并正在尋找合作對象，由此可以斷定，珠三角區域新型干法的整合大潮業已啟動，境內外大水泥集團的“跑馬圈地”計劃即將拉開大幕，機會將屬于先行者，把握行業先機者將獲得進入成本的優勢和更好的市場資源。

　　成熟且理性的擴張模式應成為當前競爭戰略不可或缺的部分

　　明確而理性的發展規劃可以為企業點明方向，對市場機會的預判和捕捉能力可以幫助企業贏得行動先機，而行之有效的擴張戰略(亦稱商業模式)是駕馭企業實現目標規劃的手段保障，因此，伴隨著結構調整黃金時期的來臨，構建或完善各自的擴張戰略應引起各大水泥集團足夠的關注。事實上，國內水泥行業在過往幾年的發展歷程中形成了一種成熟的商業模式，即熟料+粉磨站的擴張模式，由于其在海螺水泥發展過程的成功演繹，業已成為國家建材工業局和建材業協會所推而廣之的擴張模式;當然，水泥行業的基本屬性-銷售半徑的限制才是真正決定粉磨站擴張模式在業內推廣的內在理由。客觀地說，海螺水泥能達到國內第一的產能規模和市場覆蓋主要得益于其對熟料粉磨站擴張模式的重視和實施，雖然該模式最先由國內水泥業的“百年老廠”、湖北市場的領軍人物-華新水泥在南通粉磨站設立時提出，但海螺管理層憑借豐富的專業經驗和特有市場敏感度，借鑒并深化了粉磨站的原有含義，并結合國家建材局鼓勵的“T”型發展戰略，創立了在沿江石灰石資源豐富的區域建熟料基地，在沿江沿海的市場前沿通過并購設立水泥粉磨站的“海螺模式”。

　　還有一種擴張模式就是以水泥中轉庫的模式進入到市場前沿，走散裝化的路線，該模式的優點是水泥產業鏈相對完整，有自備的船隊保障物流的暢通，且中轉庫出貨的水泥在標號參數的穩定性和綜合質量上要明顯優于粉磨站生產的水泥，更適合高端客戶的需求和偏好，上述模式實施的代表企業為臺資的嘉新京陽和江西亞東。

　　下階段競爭戰略如何選擇

　　同業并購將成為國內水泥行業未來競爭的主要形式

　　水泥行業的結構整合在經過若干年粗放式“跑馬圈地”后，新型干法產能的擴張和核心市場的瓜分基本告一段落，市場格局進入到相對穩定的階段，但隨著積極財政政策在實施多年后的逐步淡出，固定資產投資的增長速度也會相應趨緩，加之下游行業如房地產等行業景氣度的調整，水泥行業不可避免地要步入行業周期交替所帶來的低迷時期，伴隨市場對水泥需求的明顯減弱，大型企業間為爭奪存量的市場份額，必將會產生新一輪的競爭，而且本階段的爭奪才是真正意義上的市場化競爭，才是面對面的直接對抗，是強者之間的對話，所以，可以想象未來的競爭將會是非常殘酷的，甚至會達到你死我活的境地。

　　為了應對即將到來的生存調整，有整合能力的大企業可以考慮借助兩種手段展開競爭：其一，運用資金的實力和資本的運作，并購相對弱勢的企業，進一步壯大自身的規模和市場占有;或通過換股的方式并購優勢企業，使其成為自己的合作者，從而實現強強聯合，資源和市場共享，使得公司的綜合實力和行業地位可以迅速攀升到同行難以企及的高度;其二，利用自身的規模和成本優勢，實施低價競爭，打垮競爭對手，但可能兩敗俱傷。

　　構建完整水泥產業鏈將提升核心競爭力由于水泥行業是傳統行業，水泥產品的同質化和技術的成熟度已經相當得高，在看得見的將來，依靠研發力量來推出新產品和開發新技術的概率機會很小，下一輪的競爭可能落到水泥產業每個環節的成本及品質的比較上，企業在任何一個環節存在的弱點皆可能成為該企業處于競爭劣勢或淘汰出局的導火索。比如說，在產業的上游，資源儲備規模的大小和質量將制約公司產能規模的擴展程度、持續經營的周期;在產業的中游，國產化能力、噸投資成本的高低、煤電等能耗成本的高低等環節，是決定企業制造成本優劣的關鍵;在產業的下游，選擇粉磨站還是中轉庫的銷售模式、依靠自備船隊還是外部物流、采取直銷或代理銷售策略皆會影響到市場占有的多少，因此，水泥產業鏈中任何一個環節的弱勢都可能拖累公司整體的競爭力，及時打造產業鏈條的完整性和全流程的比較優勢，將確保企業在未來的全面競爭中處于有利地位。