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　　中聯重科成立之始，承載的不僅僅是創業者產業報國的雄心，更承載著中國科研體制改革的歷史重任。

　　22年來，以股權多元化為核心的公司治理結構變革，貫穿了中聯重科科技產業化、產業科技化、企業全球化的全過程，實現了股東、社會、國有資產價值的最大化。

　　1996年，中聯的產品不斷得到市場認可，業績已具備上市條件。這一年，詹純新作為中聯的法人代表，還走上了建機院院長崗位。

　　“當時改革有兩條路徑選擇：一是中聯從建機院脫離出來，另起爐灶;二是采用‘一套人馬、兩塊牌子’。”

　　“‘手心手背都是肉’，選擇第二條路徑!”就這樣，詹純新領導的建機院與中聯融合為“唇齒相依、利益一致”的共同體。建機院所屬研究所(室)成建制地劃歸中聯，成為其下屬各相應子公司的科研開發中心。科技人員全力投入課題研究。很快，一大批技術先進、適應市場的科研成果陸續問世。

　　但隨著建機院機構和人員并入中聯，舊體制下“單位”的老習氣也開始在中聯蔓延：論資排輩、因人設崗、吃大鍋飯……幾十年累積下來的體制弊端，制約著這個新生企業進一步發展。

　　“我們實行科研體制改革，不能少了一個計劃經濟體制下傳統的國有科研院所，同時多了一個傳統的國有企業。”詹純新清醒地意識到，解決深層次矛盾的唯一辦法，就是建立現代企業制度。

　　1997年，在建設部指導下，中聯股份制改造拉開序幕。

　　然而從事業單位向股份制企業轉變，卻遭到建機院科研人員抵制。“我今天還是國家干部，明天怎么就成了企業員工身份——失業了怎么辦?”

　　生產力的解放程度，取決于人的思想觀念的解放程度。面對著建機院舊有的人事格局，唯有將原有管理方式“打碎了重捏”，才能迸發出新的活力。

　　1997年，建機院實行了“全員下崗競爭上崗”的內部人事制度改革。精簡機構，管理部門由14個減為7個;正式職工的人事檔案全部封存，全員競聘上崗，以崗定酬;未能上崗的職工，不論原級別、資歷，一邊參加技能培訓，一邊繼續尋找崗位，3年內可以享受基本工資和社會保險。

　　1999年，乘著全國科研機構企業化轉制的東風，建機院全面完成對中聯的產權結構改革，將其改制為由建機院控股的股份制科技型企業——中聯重科。

　　2000年，中聯重科成功登陸中國A股市場，成為一家公眾公司。

　　改制，不可能一蹴而就。

　　此時的建機院被視為“三不像”：既不像建設部下面的科研院所，又不像湖南省政府的事業單位;與此同時，企業管理矛盾逐步顯現：國有企業“一股獨大”，員工積極性不高。

　　我國科研院所改制的“典范”面臨新的考驗。

　　2004年11月，建機院分階段改制開始實施。

　　2005年10月，建機院完成公司化改造，成為國有資本絕對控股的有限責任公司。其中國有股占94.1%，員工持股5.9%(科研院所國有資產增值的政策性獎勵)。

　　2006年5月，湖南省國資委掛牌轉讓建機院32.1%股權。其中的24.1%轉讓給管理團隊和骨干員工(一方科技和長沙合盛科技投資有限公司)，8%轉讓給弘毅投資公司。建機院股權結構轉變為：國有持股62%，管理層及骨干員工持股30%，財務投資者持股8%。

　　2007年，建機院向中聯重科出售與其主業相關的經營性資產，實現整體上市。6月開始清算注銷。

　　2008年的最后一天，湖南省工商行政管理局下發了 《注銷登記通知書》，準予建機院注銷登記。至此，走過50多年征程的長沙建機院完成了肩負的歷史責任，曾經的國家級科研院所、行業技術發源地，最終完全融入中聯重科。

　　中聯重科，也因此成為一家沒有母公司的整體上市公司，構建了一個股權多元化、治理結構科學的跨國運營體系。

　　2010年，中聯重科H股在香港聯交所上市。

　　通過持續的體制改革，詹純新領導中聯重科完成了從研究院到國有企業、股份制公司、全球化公司的“三級跳”，成為中國工程機械行業唯一一家A+H股上市公司。

　　通過對企業進行產權結構改革，中聯重科構筑起了國家、集體和個人的“利益共同體平臺”。

　　消除了體制性障礙，科技在現代企業制度下釋放出巨大的威力。在引入戰略投資者后的6年內，中聯重科營業收入由40多億增至2012年的902億元，利稅由7.57億增至近120億元。